دوران له مثل هذا التأثير على الشركات أن المكافآت التنفيذية مشروطة بالاحتفاظ بنسبة معينة من الموظفين. وذكرت "وول ستريت جورنال" في يونيو 2008 أن المسؤول التنفيذي لشركة عالمية لبيع السيارات حصل على 8 في المائة من مكافأته من أجل الحفاظ على معدل دوران إجمالي يقل عن 31 في المائة ، واعتبر أحد المسؤولين التنفيذيين في مجال التكنولوجيا أن نصف مكافأته تعتمد على "الاستنزاف غير المرغوب فيه". تكلفة دوران إلى الحد الأدنى ، بالإضافة إلى تأثير دوران على القوى العاملة والعمليات يجعل من الضروري لأرباب العمل لإدارة العملية بشكل فعال.
تكلفة دوران
دوران يمثل تكلفة كبيرة للمنظمة. وتشير إحدى الدراسات التي أجراها باحثون من كلية هارفارد للأعمال ، والتي نشرت في عدد يناير / فبراير 2008 من مجلة "العلوم المنظمة" ، إلى أن تكاليف دوران الموظفين من موظف واحد فقط - تقارب الحد الأدنى للأجور - قد تصل إلى 25 ألف دولار. تعتمد هذه الأرقام في المقام الأول على التكاليف المباشرة ، بما في ذلك تكاليف إنهاء الخدمة بالإضافة إلى النفقات لتوظيف وتدريب موظف جديد ، ولكن يمكن أيضًا أن تتضمن تكاليف غير مباشرة مثل انخفاض الإنتاجية أو معنويات الموظفين. وفقًا لمايكل واتكنز ، في كتابه الذي صدر عام 2003 بعنوان "الأيام التسعة الأولى: الاستراتيجيات الحرجة للقادة الجدد على جميع المستويات" ، يستغرق الأمر أكثر من ستة أشهر قبل أن يبدأ الموظف الجديد بتقديم أكبر قدر من القيمة للمنظمة نظرًا لأن الشركة تنفق تدريب الموظف. اجمع هذا مع نتائج أخرى من جورج برادت وجايم تشيك وخورخي بيدرازا في كتابهما الصادر عام 2006 بعنوان "خطة العمل لمدة 100 يوم للزعيم الجديد" والذي يقول إن 40 في المائة من القادة سيفشلون قبل 18 شهرا في العمل - وأكثر من 60 في المائة إذا جاء الزعيم من الخارج ، وفقا لنتائج 1999 من قبل دان سيامبا ومايكل واتكنز في كتاب "الحق من البداية: أخذ تهمة في دور القيادة الجديد" - ويصبح من الواضح أن دوران يمثل نفقة كبيرة.
دوران ، الأداء والإنتاجية
ويشير التقرير المنشور في "Science Organisation" أيضًا إلى أن تأثير دوران الإنتاج والأداء الكلي للمؤسسة سيكون "واضحًا" عندما تكون العمليات التشغيلية قياسية وروتينية. يمكن تفسير ذلك من خلال النظرية القائلة بأن الأفكار الجديدة من أشخاص جدد إلى المنظمة يمكن أن تضيف قيمة أكبر إلى شركة لديها عمليات معقدة وغير قياسية. في حين أن المنظمة التي يجب تعلمها وتكرارها ستعاني من خسارة أكبر في الكفاءة حتى يتم تدريب الموظف الجديد بشكل كامل وعضوا متماسكًا في الفريق.
دوران كأعراض
دوران نفسه يمكن أن يكون أحد أعراض مشكلة أعمق داخل المنظمة. دراسة عام 2003 أجراها مكتب المحاسبة العامة الأمريكي بعنوان "رعاية الطفل: HHS يمكن أن تلعب دوراً أكبر في مساعدة وكالات رفاه الطفل على توظيف الموظفين والاحتفاظ بهم" ، وجدت أن الإشراف غير الفعال ، وأعباء العمل غير القابلة للإدارة ، والرواتب غير الكافية هي السبب الرئيسي لمعظم الحركة بين الشركات. عمال خدمات حماية الطفل. إذا حددت المنظمة معدل دوران مرتفع بشكل غير عادي في تصنيف وظيفة معين أو من قسم محدد للشركة ، فإن هذا يشير إلى وجود مشكلة تحتاج إلى مزيد من التحقيق. قد تؤدي المقابلات التي تم إجراؤها أو مسح الموظفين الحاليين أو تحليل عبء العمل إلى تسليط الضوء على المشكلات المحتملة.
تأثيرات إيجابية من دوران
أرباب العمل يرحبون ويشجعون في الواقع بعض دوران - ولا سيما دوران اللاإرادي. الدوران اللاإرادي مهم للمنظمة بطريقة مختلفة: فهو يشير إلى الموظفين الذين تم فصلهم من الشركة ، ويرجع ذلك بصفة عامة إلى فشل في الاختبار أو سوء الأداء أو سوء السلوك. إنه لأمر مؤذٍ للغاية بالنسبة لمنظمة ما أن تترك الموظفين ذوي الأداء الضعيف في الكتب ، أو تفشل في التعامل مع سوء السلوك بشكل مناسب وفي الوقت المناسب. إن التقاعس عن العمل لا يضر فقط بعلاقات معنوية ومجموعات العمل ، بل قد يكلف أكثر من ذلك بكثير فيما يتعلق بمسؤولية صاحب العمل - على سبيل المثال ، السماح لملاذ التحرش الجنسي بالعمل - من تكلفة استبدال الموظف. يجب على أصحاب العمل التمييز بين الدوران الطوعي وغير الطوعي ورصد النسب المئوية المنفصلة على أساس منتظم. إذا كان دوران العمل غير الطوعي منخفضًا بشكل غير عادي ، فقد يكون هناك بعض الفاعلين الفقراء الذين يسمح لهم بالانزلاق ، وإذا كان مرتفعًا للغاية ، فقد يشير ذلك إلى مشكلات في عملية التوظيف - لا يتم اختيار المرشحين المناسبين - أو يشير إلى تغيير في مستويات تحمل الإدارة.
