الشركات والمنظمات التي كانت موجودة منذ فترة طويلة تؤدي مهامًا عبر عمليات غالبًا ما تكون غير موثقة وغير مفهومة تمامًا. سواء كانت مهمة تنظيف بسيطة مكلفة مع مرور الوقت أو تحليل مؤسسات التصنيع أو الأعمال الكبيرة ، فإن النظر إلى أمثلة لتحسين العملية في المنظمات الأخرى يمكن أن يؤدي إلى معرفة كيفية عمل شركتك.
تحسين العملية الأساسية
يتمثل أحد جوانب برامج تحسين العمليات في تحديد الأسباب الجذرية للمشكلات. وهذا ما يسمى تحليل السبب الجذري. تستشهد إدارة الموقع لبقية العالم مثالاً لتحليل السبب الجذري في إطار حكومة مدينة.
في هذا المثال ، كانت المدينة تنفق الكثير على تنظيف فضلات الطيور من تمثال برونزي في الحديقة. حاولت المدينة طلاءًا مختلفًا لجعل التنظيف أسرع وأسهل. حاولت مولدات الضوضاء لتخويف الطيور. عندما عانت المدينة من انقطاع التيار الكهربائي في المتنزه لعدة أيام ، لاحظ الموظفون المكلفون بتنظيف التمثال وجود فضلات أقل على التمثال. بعد التحليل ، قررت الإدارة تبديل الأضواء للتمثال في وقت لاحق من المساء. وقد أدت هذه السياسة إلى تقليل فضلات الطيور وتنظيف أسرع وأكثر فعالية. كانت الأضواء عند الغسق تجذب الحشرات التي تغذيها الطيور. من خلال تعديل جدول الإضاءة ، قاموا بجذب عدد أقل من الحشرات حول التمثال خلال وقت التغذية الطبيعي للطيور ، مما أدى إلى انخفاض عدد فضلات الطيور على التمثال.
الكفاءة المحاسبية
تستشهد الجمعية الدولية لتحسين الأداء بمثال عن عملية التحسين في شركة الهاتف. وكان التحسن في قسم المحاسبة في الشركة المؤلف من 500 شخص ، حيث عالج 3.5 مليون فاتورة هاتفية في الشهر في مركزين للمحاسبة. كان هدف تحسين العملية هو تقليل تكاليف الفوترة.
عندما قام المدراء بإنشاء جداول تدفق متعددة الوظائف لمختلف العمليات ، ظهر عدد من المشاكل في عملية التعامل مع الشيكات المرتجعة. أظهر التحليل أن المركزين استخدمتا عمليات مختلفة للتعامل مع الشيكات المرتجعة. أشارت هذه الاختلافات في العمليات إلى أن النظام الآلي المركزي يمكن أن يقلل من أوقات المعالجة وعبء العمل في المركزين. كما حدد تحليل العمليات الحالية والمنقحة الحالات التي يقوم فيها قسم المحاسبة بأداء المهام التي ينبغي أن تؤديها الإدارات الأخرى ، وفي واقع الأمر ، تؤدي إلى زيادة التكاليف بسبب الجهود المتكررة.
تجديد المكونات
كجزء من جهد إعادة هندسة العمليات ، قامت الشركة المصنعة الكبيرة بإنشاء مخططات عملية رسم بياني للتخطيط لوظائف المصنع المختلفة ثم قامت بإنشاء مخططات عملية متعددة الوظائف. عند النظر إلى الطريقة التي قامت بها المجمعات بتجديد دلاء السحابات ، اكتشف المديرون أن كل مجمع سوف يلاحظ أن الدلو منخفض ، وأن يحمل الدلو إلى موقع مركزي وأن يعيد ملء الدلو قبل العودة إلى محطة التجميع. قام كل مجمّع بملء دلوه كل يومين إلى ثلاثة أيام واستغرق من 5 إلى 10 دقائق لإكمال المهمة. وكان كل مجمع يأخذ ما يعادل 1 1/2 ليومين عمل في السنة لإعادة ملء إمدادات قفل له. مع الآلاف من المجمعين ، كان المجموع التراكمي لوقت التجميع المفقود مساوياً لحوالي 12 موظفًا عاطلين عن العمل طوال العام. من خلال الاستثمار في عربة كبيرة لحمل السحابات ، قام موظف بدفع العربة ونظام البطاقات الصفراء للإشارة إلى أن المجمع كان منخفضًا على السحابات ، فقد أنقذت الشركة ما يقرب من 500،000 دولار سنويًا في الوقت الضائع.
