في هذا العالم المتقلب ، تتأثر جميع المنظمات بالتغيير. إن مدى قيام المؤسسة بإدارة التغيير غالباً ما يملي ما إذا كانت هذه المنظمة سوف تزدهر أم ستنجح أم لا. في حين اعتبرت "طبيعية جديدة" بسبب الاقتصاد العالمي اليوم والتقدم التكنولوجي ، وفقا لدراسة العمل العالمية لتغيير العمل العالمية لعام 2008 ، كان التغيير التنظيمي دائما ثابتا ، ونماذج التغيير التنظيمي موجودة منذ عقود. أحد نماذج حجر الزاوية لفهم التغيير التنظيمي هو نموذج ثلاث مراحل من علم الاجتماع الذي وضعه كيرت لوين في عام 1951: Unfreeze-Change-Refreeze.
تسيح
تمثل Unfreeze المرحلة قبل حدوث التغيير - النقطة التي ينتهي عندها الوضع الراهن. تحدد المؤسسات الحاجة إلى التغيير وتطوير الرسائل التي تشرح أسباب عدم نجاح الطرق الحالية. يتم استبدال الجمارك القديمة والقواعد. عند حدوث ذلك ، يعاني الموظفون من عدم اليقين بشأن تأثير التغييرات عليهم. قد يؤدي عدم اليقين هذا إلى الخوف من التغيير الذي قد يؤدي بدوره إلى تحفيز المعارضة.
يتغيرون
خلال مرحلة التغيير ، تقوم المؤسسات بدمج سلوكيات جديدة ، ويسهل عدم اليقين لدى الموظف. الاتصال والتدريب ضروريان لمساعدة الموظفين على فهم أدوارهم في إحداث التغيير. ومع قيام المنظمات بتعزيز هذا الفهم ، يبدأ الناس في الشراء بالطرق الجديدة التي من شأنها دعم رؤية المنظمة الجديدة. من المرجح أن يقبل الموظفون التغيير إذا فهموا كيف ستفيدهم التغييرات. ومع ذلك ، قد يتأثر بعض الناس - خاصةً أولئك الذين يستفيدون من الوضع الراهن - بالتغيير ، وسيستغرق الأمر وقتًا حتى يدرك الآخرون الفوائد.
اعادة تجميد
إعادة التجميد تتم بعد التغيير. هذه هي النقطة التي تضع فيها المنظمات التغيير كمعيار. هؤلاء المتأثرون يعتنقون طرق العمل الجديدة. علاوة على ذلك ، يتم إجراء تعزيز وقياس التغيرات السلوكية. توضع أنظمة الحوافز موضع التنفيذ لتحقيق السلوكيات المرغوبة. تستند تقييمات الأداء والترقيات والمكافآت على الأداء المرغوب والنتائج الناتجة. تضع المنظمات تدابير موضوعية لقياس جهودها وتشكيل استراتيجيات للحفاظ على التغيير في المستقبل.
الاعتبارات
ينظر إلى نموذج لوين إلى حد كبير على أنه نموذج من أعلى إلى أسفل ، مدفوعًا بالإدارة. يؤكد المنتقدون أن النموذج يتجاهل المواقف التي قد تتطلب تغييرًا من أسفل إلى أعلى ينشأ من موظفين غير إداريين ، كما أوضح مايكل ديورانت في مقاله "إدارة التغيير التنظيمي". يؤكد هؤلاء النقاد أن التغيير الريادي الناجح يتطلب استراتيجية تتجاوز مجموعة من الأحداث الخطية والآلية التي يتم التحكم فيها بشكل صارم. ومع ذلك ، فإن هذا النهج الآلي الذي تتبناه المنظمات عادة. وبما أن غالبية مشاريع التغيير التنظيمي تفشل في نهاية المطاف ، قد تنظر المنظمات في اعتماد نماذج التغيير التي تسهل بشكل أفضل الاتصال المتبادل بين مديري المؤسسات والموظفين ، وبالتالي تمكين الموظفين من أن يصبحوا لاعبين نشطين في عملية التغيير.
