إن كسر العادات القديمة أو تعلم عادات جديدة أمر صعب بالنسبة لبعض الناس. يمكن أن يكون هذا تحديًا في مكان العمل إذا كان الموظفون يقومون بالروتين نفسه لفترة طويلة ولا يشعرون بالارتياح تجاه أي شيء يعتبرونه اختلالات - أو حتى تهديدات - للأمن الوظيفي. يعتمد استعدادهم للتكيف مع التغيير بشكل كبير على كيفية تقديم التغييرات إليهم في السياسات والإجراءات المكتوبة.
تحديد ما إذا كان التغيير ضروريًا
تشير البديهية الشائعة إلى أنه إذا لم يتم كسر شيء ما ، فإنه لا يحتاج إلى إصلاح. في مكان العمل ، ومع ذلك ، فإن بيئة راكدة تتمسك بالطريقة القديمة لفعل الأشياء "فقط لأن" سوف تسقط وراء المنافسة إذا لم يظل مواكبا للأفكار والاتجاهات والتقدم التكنولوجي الذي يمكن أن يساعدها على تحسين أدائها. وتشمل هذه العوامل مثل أحدث المعدات ، والدمج ، والاستعانة بمصادر خارجية ، بل وحتى تقليص حجمها من أجل إدارة الموارد بشكل أفضل. قبل اقتراح سياسات وإجراءات جديدة ، من الأهمية بمكان تقييم كيفية استفادة الشركة بشكل مباشر وغير مباشر من الشركة ، والوقت الذي سيستغرقه لدمجها بالكامل في العمليات والعقليات الحالية ، وما هي التغييرات المقترحة وستكون العواقب ستكون إذا الشركة لا تفعل شيئا على الإطلاق.
الصلة والمشاركة
عادة ما يكره البشر من أي عمر أن يتم إخبارهم بما يجب عليهم فعله ، لا سيما إذا كانوا يعتقدون أنهم أمروا بالقيام بشيء ما دون سبب وجيه. علاوة على ذلك ، إذا لم يتم طلب آرائهم حول هذا الموضوع مقدمًا ، فهناك احتمال كبير بأن يضعوا المقاومة لأنهم يعتقدون أن القوى التي تكون --- سواءً كانت آباء أو أزواج أو رؤساء - لا تحترم معهم. إذا أردت ، على سبيل المثال ، أن يبدأ موظفو المكتب الأمامي في تلقي دروس اللغة الأسبانية التي ترعاها الشركة ، فإنهم يحتاجون إلى رؤية العلاقة بين مجموعة المهارات الجديدة هذه وتفاعلهم مع العملاء الناطقين بالإسبانية الذين سيولدون بعد ذلك المزيد من الأعمال وزيادة أرباح الشركة. وينتج عن ذلك رفع العلاوات والمكافآت والعمولات الأعلى. على الرغم من أنه ليس من العملي أو المستحسن دائمًا وضع كل قاعدة جديدة للتصويت على اللجنة ، فإن جمع تعليقات المستخدمين والأفكار على أساس مستمر يمكّن المديرين بشكل أفضل من توقع ردود فعل عمالهم على السياسات والإجراءات الانتقالية.
توصيل الرسالة
سواء أكنت تقوم بإدخال سياسة جديدة فيما يتعلق بأمن المكتب أو توفير مواد تدريبية حول كيفية تشغيل جهاز جديد ، فإنك لا تحتاج فقط إلى تحديد كيفية توزيع المعلومات ونشرها ، بل أيضًا كيفية قياس فعاليتها. إذا كان تغيير السياسة ، على سبيل المثال ، تحتاج إلى أن تقرر ما إذا كان سيكون في شكل مذكرة ، عبر البريد الإلكتروني أو الوصول إليها من موقع ويب داخلي يقوم الموظفون بالتحقق بشكل روتيني من تحديثات وإعلانات الشركة. تعتمد الطريقة التي تختارها على حجم المكتب وإلحاح المشكلة وقدرة العمال على تحمل المسؤولية. إذا كان مستندًا إجرائيًا ، فعليك أن تقرر ما إذا كان سيكون نصًا فقط ، أو نصًا به رسومات أو نصوص مع صور فوتوغرافية. يعتمد الأسلوب الذي تختاره على مدى تعقيد المهمة والمادة بالإضافة إلى ذكاء القراء المستهدفين. سيكون قياس نجاح السياسة أو الإجراء الجديد كميًا أو نوعيًا استنادًا إلى زيادات ربع سنوية. كما يمكن تجربة قاعدة جديدة على أساس برنامج تجريبي أو تقسيمها إلى أجزاء أصغر لتخفف العمال تدريجياً من روتين مختلف ، بدلاً من تغيير جذري يحدث بين عشية وضحاها. مثال: سيبدأ الانتقال إلى "مكتب لا ورقي" من خلال تعلم العمال لتشغيل أجهزة المسح الضوئي ، مما يقلل عدد النسخ التي يتم تقديمها فعليًا ثم يزيل خزانات الملفات تمامًا.
الآثار
عند الإعلان عن سياسة جديدة يتم إلغاء "Friday Friday" من أجل تلميع صورة الشركة ، فإن توقعك هو أن الموظفين سيبدوون أكثر احترافية في يوم الجمعة التالي الذي تراه. أما إذا كانوا لا يزالون يرتدون ملابس عرضية ، فإن ذلك إما نتاج لنسيانهم ببساطة أن السياسة الجديدة أصبحت سارية المفعول (أحيانًا يكون منحنى التعلم بطيئًا) أو قرارًا متعمدًا من جانبهم لتجاهلها. إذا فشلت سياستك المكتوبة في تضمين أي ذكر لكيفية تطبيق القاعدة الجديدة ، سيكون من الصعب الحصول على أي شخص ليأخذها على محمل الجد. عند صياغة قسم متعلق بالعواقب ، من المهم أن تراجع اللغة مع ممثل من الموارد البشرية و / أو محام للتأكد من (1) الانضباط المناسب ، (2) أن يكون الانضباط متوافقاً مع قوانين نقابة العمال ، (3) اللغة واضحة وسهلة الفهم و (4) الانضباط معقول ولن يعطل تدفق العمل. على سبيل المثال ، قد يكون من دواعي سرور أحد الموظفين أن يقرأ أن "أي شخص ينتهك قواعد اللباس يوم الجمعة سيتم إرساله إلى المنزل على الفور للتغيير" (خاصة إذا كان الخروج من العمل لمدة ساعة أو ساعتين هو بالضبط ما يريده على أي حال).
