تخيل أن عملك ينمو بوتيرة سريعة - سريع للغاية ، في الواقع ، أن تقرر الذهاب الدولي. إن تأسيس منافذ البيع بالتجزئة أو منشآت التصنيع أو شركاء التوزيع في الخارج يفتح مجال عملك إلى أسواق جديدة وموارد جديدة وسبل جديدة لتحقيق الربح.
ولكن بالنسبة للموارد البشرية ، فإنها تمثل تحديات معينة. كيف توظف عمليات الشركة في الخارج؟ كيف تديرها؟ أحد الخيارات هو تحويل العمليات إلى مديري البلد المضيف باستخدام نظام التوظيف المعروف بالنهج متعدد المراكز. فعل ذلك بشكل صحيح ، يمكن للنموذج متعدد المراكز أن يساعدك على تقليل التكاليف والاستجابة للثقافات المحلية.
نصائح
-
بينما هو أرخص و أكثر نجاحا لاستخدام المديرين المحليين من مديري المغتربين من الدولة الأم ، فإن النهج متعدد المراكز يميل إلى عزل الشركة التابعة عن مقر الشركة ، ويواجه المديرون سقفًا زجاجيًا غير قابل للكسر.
دورة حياة شركة دولية
لنفترض أن شركة في الولايات المتحدة ترغب في الحصول على مصنع في الأرجنتين. ومع اتخاذ الشركة أولى خطواتها التجريبية في أمريكا الجنوبية ، فإنها ستعمل مبدئياً مع ممثلين من خارج الشركة لتوسيع نطاق الموقع والأسواق الجديدة. وعادة ما يقع هؤلاء الممثلون ، الذين قد يكونون شركاء أعمال أو مستشارين ، في البلد المضيف ويفهمون ذلك البلد. الموارد البشرية لا تقدم حتى الآن قضية على الجانب غير المادي.
في مرحلة ما ، يفتح النشاط التجاري عملياته الخاصة في الخارج. الآن ، يبدأ في استخدام النهج الإثني المركز ، حيث تملأ الشركة أهم مواقعها مع مديرين من الولايات المتحدة ينتقلون إلى البلد المضيف - الأرجنتين ، في هذا المثال. يظل المقر في الولايات المتحدة ، ولن يجلب المشروع أي موظف أرجنتيني إلى مقره.
التحرك نحو نهج متعدد المراكز
ومع تأسيس المنشأة في الدولة المضيفة ، فقد تختار تحويل العمليات للمواطنين الأرجنتينيين لإدارة الشركة التابعة. هذا هو المعروف باسم النهج متعدد المراكز إلى التوظيف. سيدير المديرون المحليون الشركة الفرعية بينما يواصل مواطنو الولايات المتحدة الإشراف على العمليات العالمية من المقر الرئيسي للبلاد. الفكرة هي تقليل التكاليف ومساعدة الشركات على الاستجابة للثقافة المحلية.
وأخيراً ، فإن الأعمال التجارية المعولمة بالكامل ستسعى إلى الحصول على أفضل الوظائف للوظائف في جميع أنحاء المنظمة الدولية ، بغض النظر عن بلد المنشأ. مع صحيح نهج مركزية الأرضسيكون لكل من الموظفين الأمريكيين والأرجنتين طعنة متساوية في الوظائف في الشركة الفرعية الأرجنتينية والمقر الرئيسي للولايات المتحدة. هذه السياسة جذابة من منظور أفضل استخدام للمهارات ، ولكنها ليست عملية في جميع الأحوال.
لماذا تختار الشركات المنهج متعدد المراكز؟
تختار الشركات المنهج متعدد المراكز لسببين: هو أرخص و أكثر نجاحا لاستخدام المديرين المحليين من مديري المغتربين من الوطن الأم. ويدفع الموظفون المحليون بالمعدلات المحلية ، مما يقلل من كشوف المرتبات إذا كانت الشركة التابعة تقع في منطقة ذات جداول دفع أقل مقارنة بالشركة الأم. بالإضافة إلى ذلك ، لا توجد حزمة إعادة توطين ، والتي يمكن أن توفر للشركة عشرات الآلاف من الدولارات إذا كان على مديري البلد الأصلي أن يتم تحفيزهم بشكل كبير للانتقال إلى الخارج.
الأهم من ذلك ، هناك نسبة عالية من الفشل عندما يطلب من مديري الولايات المتحدة المغتربين في الخارج. تشير الأبحاث إلى أن ثلاثة أرباع جميع المؤسسات الأمريكية متعددة الجنسيات التي تتبنى النهج العرقي معدلات الفشل من 10 في المئة أو أكثر ، والشركات تواجه صعوبة متزايدة في تجنيد الأفراد للمناصب الأجنبية.
ما هي أسباب فشل المغتربين؟
الأسباب الرئيسية لفشل المغتربين هي:
- لا يمكن للمدير التكيف مع ثقافة البلد الجديد.
- لا يمكن لشريك المدير أو الأطفال التكيف مع البلد الجديد. على سبيل المثال ، لا يحب الأطفال مدرستهم الجديدة أو يعاني الزوج من ضرر مهني.
- وتحدث مشكلات عائلية أخرى ، مثل تقسيم العائلات إذا تم إرسال الأطفال إلى المدرسة الداخلية أثناء المهمة الخارجية.
- تختلف بيئة العمل عما اعتاد عليه المدير ، وتتفاقم هذه المشاكل بسبب الحواجز اللغوية وشبكة الدعم المحدودة.
- يقلل المدير من شأن التحديات التي تأتي مع مسؤوليات كبيرة في الخارج.
هناك العديد من الآثار المترتبة على فشل المغتربين ، وغالباً ما تكون تكلفة اختيار مدير بديل وتدريبه هي قمة جبل الجليد. يمكن للمنظمات أن تعاني من اضطراب كبير عندما يغادر المدير ، مما يؤدي إلى انخفاض الإنتاجية ، وتتعثر علاقات العملاء مع الروح المعنوية وتحطمها. حسب بعض التقديرات ، يمكن أن يتكلف استبدال عملية ترحيل فاشلة ما بين 40،000 و 1 مليون دولار لكل مدير.
على هذه الخلفية ، يمكنك معرفة السبب في أن النموذج متعدد المراكز عادة ما يكون الخيار الأرخص والأكثر نجاحًا.
السقف الزجاجي للمدراء
في حين أن النهج متعدد المراكز له فوائد من حيث التكلفة وطول العمر ، بالنسبة للمدير نفسه ، يمكن أن يكون له سلبيات كبيرة. أول ما يصل هو قضية شائكة من التنقل الوظيفي. إذا كان المدير المحلي مقيدًا بفعالية في عمليات البلد المضيف ، فكيف يمكنه اكتساب خبرة أجنبية؟ النهج المتعدد المراكز يقيد الحركة بين البلد الأم والأمة المضيفة. لذا ، يصبح من المستحيل عمليا لمدير محلي أن يتقدم إلى ما بعد المناصب العليا في شركته الفرعية الخاصة.
إذا كان المديرون التنفيذيون والمدراء التنفيذيون يشعرون بالاستياء من السقف الزجاجي ، فلديك مشكلة. ارتفاع معدلات دوران وانخفاض الروح المعنوية هي نتيجة طبيعية للحركة المهنية محدودة.
عزل المقر الرئيسي من الشركات الأجنبية
بما أن المديرين المحليين أكثر قدرة على فهم الأسواق المحلية ، فإن النهج متعدد المراكز هو وسيلة جيدة للحد من مخاطر قصر نظر ثقافي. يحدث قصر النظر عندما تفشل الشركة في فهم الاختلافات الثقافية التي تتطلب أساليب مختلفة للتسويق والعمليات في البلد المضيف. إن الحفاظ على الإدارة المحلية المتعددة المراكز يعني أن هناك حواجز لغوية أقل وتسمح للشركات متعددة الجنسيات بتطوير روابط ثقافية قوية في الدولة المضيفة.
الجانب الآخر هو أن مديري الدول المضيفة يتم تركهم في الأساس للقيام بأشياءهم الخاصة.ويمكن أن تتشكل فجوة بين البلد المضيف ومديري الآباء ، مما يجعل من الصعب على موظفي المقر التواصل بشكل فعال مع أصحاب المصلحة في البلد المضيف أو اتخاذ قرارات استراتيجية.
عندما يتعلق الأمر بالتكامل ، فإن النهج متعدد المراكز عادة ما يكون أسوأ من النهج الإثني. عندما يتولى مديرو البلدات المنزلية النشر في الخارج ، فإنهم يجلبون ثقافة المقر وسياساته معهم. يتمتع هؤلاء المدراء بفرصة أفضل لمواءمة الشركة الفرعية مع مصالح المقر مقارنة مع مدير لم يسبق له أن عاش أو عمل في الدولة الأم.
عدم الاتساق في صنع القرار أو الإبلاغ
بغض النظر عن نموذج التوظيف المستخدم ، ستقوم الشركة عادة بسياسات التشغيل الخاصة بها من الشركة الأم وتكييفها بحيث تكون أكثر توافقاً مع متطلبات الشركة التابعة. هذا يضمن الاتساق عبر الشركات التابعة.
مع سياسة متعددة المراكز ، يتم فقدان وفورات الحجم ، والتي ينبغي اكتسابها كهيئات تابعة تتبع نفس الوصفة. قد يكون هناك عدم اتساق في هياكل التقارير عبر مختلف الشركات التابعة.
هناك أيضا خطر أن الموظفين المحليين سوف تنفجر في مرح خاص بهم. على سبيل المثال ، قد ينشئون معايير التوظيف والترقية الخاصة بهم المنحازة نحو الإطار المرجعي للمدير المضيف. لنفترض أن المقر الرئيسي حافل بالمساواة بين الجنسين ويسعى جاهداً لتمثيل المرأة على جميع مستويات المنظمة ، حتى الإدارة العليا. قد تنجح هذه السياسة بشكل جيد في الولايات المتحدة ، لكن دولًا مثل الهند كانت تناضل تاريخياً مع معايير التنوع والشمولية بسبب التحيز المتأصل في ثقافة البلاد.
هناك خطر أن ينشأ النزاع بين الشركة الفرعية والشركة الأم بسبب عمليات التفكير المختلفة.
