غالبًا ما تخلط الشركات بين أساليب القيادة وثقافة الشركات. في حين أن ثقافة الشركات في الشركة غالبا ما يمكن أن تتأثر بقيادتها (كلما صغر حجم الشركة ، كلما كان هذا صحيحًا على الأرجح) ، بعد الثقافة هي كيفية إنجاز الأمور. تشكل القيم والعادات والتقاليد والمعاني التي تمارسها الشركة ، بالإضافة إلى عملياتها وأنظمتها ، ثقافة مؤسسية. ضمن هذا الإطار ، يؤثر أسلوب القيادة الفردية على دوافع الأفراد والإدارات.
السلوك الجماعي والقيم المشتركة
يمكن أن تشتمل العناصر الملموسة لثقافة الشركة على روتين الشركة والقصص والرموز الخاصة بها ؛ هيكلها الخارجي الذي يواجه الهيكل التنظيمي وهياكل القوة المخفية. يمكن أن تشمل الثقافة ما تقوله ظاهريًا ، ولكن أيضًا ما تعنيه الشركة حقًا عندما تقول ذلك.
في حين أنه من الممارسات الشائعة أن تشارك الشركات رؤيتها ومهمتها مع الموظفين ، فإن هذا لا يعني أن الجميع يقومون بعمل مماثل في شرح ما يعنونه. يمكن أن تكون بعض ثقافات الشركات متفتحة المظهر ومفتوحة ، وتتقاسم الكثير حول كيفية التخطيط للوصول إلى أهدافها. البعض الآخر أكثر سرية ويعمل على أساس الحاجة إلى المعرفة.
الثقافة الرسمية أو غير الرسمية
ثقافة الشركات هي فريدة من نوعها لكل شركة. يمكن أن يكون لشركتين في نفس المجال ثقافات مختلفة تمامًا.
تقوم كل من IBM و Sun Microsystems بتصنيع أجهزة الكمبيوتر والبرامج. أحدهما يعرف باسم "بيج بلو" ، ويكتمل مع صورة قميص أبيض وربطة عنق. والآخر هو كاليفورنيا عارضة. إن المنظمة المرموقة تاريخيا والمقياس الكبير ينجزان هذه المهمة ، في حين أن الحلول المبتكرة والمبتكرة الأخرى تذهل عملاءها بانتظام. لقد كان كلاهما ناجحين للغاية لأن كل شركة وموظفيها يتشاركون في الطاقة ذات القيم والسلوكيات التجارية المشتركة.
ثقافة الشركات باعتبارها عقبة
الشركة التي تقول إنها تقدّر شعبها ، ثم تضعهم وتضعهم وممتلكاتهم خارج الحراسة من قبل الحراس ، ليست حساسة تجاه مشاعر موظفيها كما يعتقد الناس.
إن تحديد ثقافة شركة جديدة وتحديد كيفية التوفيق بين تلك الثقافة هو أحد أصعب الأمور التي يمكن أن يقوم بها مسؤول تنفيذي. أحيانًا يرجع ذلك إلى أن الشركة تعلن علانية أنها شركة من نوع واحد ، ولكنها تعمل داخليًا بطريقة تكذب كلماتها.
قد يتم إخبار مدير جديد بأن الشركة تؤيد بشدة نهج الفريق لتحسين العملية. ومع ذلك ، يكتشف بسرعة أن أي اقتراحات يتم تجاهلها أو إخمادها. أو قد تقول الشركة أنها تروج من الداخل ، ولكن في أي وقت ينفتح فيه منصب كبير ، تذهب المهمة إلى مجند خارجي.
التشبيك أنماط القيادة مع ثقافة الشركات
مطلوب قيادة قوية لمواءمة ثقافة الشركة مع استراتيجية المؤسسة ، خاصة إذا كانت هذه الإستراتيجية تحولًا كبيرًا عن الطريقة التي تم بها إنجاز الأشياء. إن الشركات التي تكره المخاطر وتحدد الهدف لتصبح مبدعة وذكاء يجب أن تدرس ثقافة ريادة الأعمال.
تنظيم المشاريع في شركة القيادة والسيطرة
أسلوب القيادة الأساسي في مجتمعنا هو ما يسمى "القيادة والتحكم". إنه مقبول لأنه فعال. وبمجرد أن يتعلم العمال مهاراتهم ، فإنهم يكررونها بشكل عام ويمكن بمرور الوقت أن يقاوموا التغيير. هذا النمط سائد في الشركات الكبيرة.
فالنمط المعاكس ، "القيادة بمسؤولية العمال" ، يحفز الناس على الازدهار والتحدي. هذا هو بالضبط البيئة المزروعة في البيئات الناشئة وريادة الأعمال.
في حين أنه من الممكن أن نكون روادًا رياديًا في المستوى المتوسط في بيئة منظمة ، إلا أن الأمر ليس سهلاً. للبقاء على قيد الحياة ، يتبنى القائد أسلوبًا مزدوجًا: الإدارة كمدير مهارة خطية وإدارتها كمنافس تحفيزي وتشجيع المخاطرة واكتساب المهارات الجديدة.
يقودها الدافع
يستخدم قائد جيد أكثر من أسلوب قيادة واحد ، اعتمادًا على المواقف الفردية. تقييم الموظفين ضروري لتحديد النمط الأفضل الذي يحفز كل عامل. قد يكون أحد الموظفين مستقلاً ذاتياً ومستقلاً تماماً ويحتاج إلى الحد الأدنى من الإشراف. هو مدفوع بالفرص لتكون خلاقة ويمكن أن تكون ذات إنتاجية عالية. موظف آخر يتوق إلى إيجاد الحلول واتخاذ القرارات ، هو الدافع للفريق ويزدهر في النقاش الديمقراطي والتغيير والمسؤولية.
قد يكون الآخرون مدفوعين بالأهداف والفرص ، والمكافآت والمبادرات المادية ، أو الاعتراف والوضع الاجتماعي.تتطلب إدارة هؤلاء الموظفين مهارة في خلق بيئة عمل توفر ما يكفي من "التحفيز" لتحفيزهم على تحقيق أهداف الشركة.
