تشكل خطوات التخطيط المؤسسي وخلفيته - الإدارة الاستراتيجية - سلسلة من الأسئلة. ينظر البعض إلى مدى توافق الهيكل الداخلي الحالي للشركة مع الحقائق الخارجية ، مثل الأسواق واتجاهات الاقتصاد الكلي. هذا الجرد يخبر شركة ما هو وأين يقف. الآن تأتي الأسئلة التطلعية: ماذا وأين تريد الشركة أن تكون ، وكيف تصل إلى هناك؟
وظيفة
إن البنية الأساسية وعمليات التخطيط المؤسسي المشترك - تحليل الحالة ، بيان المهمة ، الأهداف والاستراتيجيات - تدعم اتخاذ القرار الاستراتيجي اليوم. يجب على الشركة أن تعرف ما هو جيد وما هو غير جيد ، والأسواق التي يمكن أن تزدهر فيها ، وما هي التحديات الهيكلية والتنافسية والاقتصادية التي تواجهها. كما يجب أن تحدد نفسها من خلال تحديد من هم زبائنها وما هي المزايا الفريدة التي يوفرها هؤلاء العملاء. عندئذ فقط يمكن للشركة أن تتعامل مع السؤال الأساسي حول ماذا وأين تريد أن تكون في المستقبل؟ تشكل هذه الرؤية أهدافها التشغيلية ، بما في ذلك المنتجات والأسواق والمواقع والخبرات التي سوف تستثمر فيها. ينتقل الاهتمام الآن إلى الجوانب العملية للتنفيذ: دخول السوق أو الخروج منه ، تطوير المنتجات ، التصنيع أو تقديم الخدمات ، التسعير ، الإعلان والتوزيع.
التاريخ
بدأ التخطيط المؤسسي في الخمسينيات من القرن العشرين كنمو للموازنة الرأسمالية السنوية. ثبت أن اتخاذ القرارات بشأن مقدار الاستثمار في عدد متزايد من خطوط الإنتاج المتنوعة أمر معقد بشكل متزايد. وزن التأثير المحتمل لكل استثمار ضد نمو الشركة على المدى الطويل يبسط عملية صنع القرار. في الستينيات والسبعينيات ، تحول التركيز أكثر نحو دخول أسواق جديدة. وقد قامت الخطط الطويلة المدى المفصلة بتوجيه جميع موارد المؤسسة نحو ذلك الهدف. وقد تم التخلي عن ذلك خلال التقلبات الاقتصادية والتغيير الهيكلي في الثمانينات من القرن الماضي لصالح تحديد "الميزة التنافسية" للشركة والاستفادة منها. وقد تحولت الشركات التي تعتمد على الخطوط القاعدية في التسعينات إلى تطوير كفاءات أساسية مرنة قادرة على تلبية الطلب المتغير في السوق.
أدوات
تعمل نقاط القوة والضعف والفرص وتحليل المخاطر على تحديد الحقائق التجارية التي يجب على الشركة التعامل معها أثناء تقدمها. يحدد التحليل السياسي والبيئي والاجتماعي والتكنولوجي الاتجاهات التي تؤثر على بيئتها الخارجية. توضح الاستراتيجية التنافسية تأثير المشترين والموردين ، واحتمالية بدائل المنتجات ، والحواجز أمام الدخول والخروج ، وشدة التنافس بين الشركات في صناعة معينة. عوامل النجاح الحاسمة توضح الأهداف التي يجب الوفاء بها دون أن تفشل. تحدد أشجار القرار السيناريوهات البديلة خطوة بخطوة ؛ تحليل المخاطر يعين احتمالية نتيجة متوقعة. العصف الذهني يشجع التفكير البصري. تحديد المعايير يثبت كفاءة عمليات الشركة. يقيِّم تحليل وحدة الأعمال الاستراتيجية قوة خط الإنتاج بالنسبة لمنافسيه والجاذبية الشاملة لقطاعات الصناعة التي ينتمي إليها.
خطوات
الإدارة الإستراتيجية أكثر مرونة من تخطيط الشركات. يمكن أن يتخلل عدد من الخطوات الأخرى أو تتوازى أو تتوازى مع التسلسل الأساسي لتحليل الوضع وبيان المهمة والأهداف والاستراتيجيات. يتم فحص عوامل التمكين الداخلية - بدءاً من إدارة المعرفة ، إلى التصنيع والتصميم التنظيمي ، إلى الاستفادة من التكنولوجيا الجديدة. العوامل الخارجية ، مثل التحالفات بين الشركات ومصادر رأس المال الجديدة ، تدخل أيضا في هذا المزيج. الشركات التي تعتقد بشكل دوري "خارج الصندوق" هي أفضل في اكتشاف الأسواق الناشئة والمنافسة غير المتوقعة. ولا تزال هناك خطوة واحدة ، وتتجاهل بعض الشركات هذه الخطوة على مسؤوليتها: وضع نظام لرصد الفعالية اللاحقة للاستراتيجية المختارة.
إطار زمني
يتفق الخبراء الآن على أن الإدارة الاستراتيجية هي عملية مستمرة. في بدايتها ، كان محور التخطيط المؤسسي هو الخطة الخمسية. وشجعت الثقة في التنبؤات الاقتصادية الغنية بالبيانات على استخدام الأفق الزمني من ثلاث إلى خمس سنوات. هذا يناسب طموحات الشركات اليوم للتوسع والتنوع. وأظهرت الأحداث اللاحقة غير المتوقعة - الصدمات النفطية في السبعينيات والعولمة في الثمانينيات - مدى عدم التأكد من المدى الطويل. تقلصت الآفاق الزمنية للتخطيط إلى عام واحد.
