تساعد أنظمة تقييم الأداء المؤسسات على تبرير قرارات التوظيف الخاصة بهم. قد يتكون النظام من أكثر من مجرد مراجعة سنوية للأداء. قد يتضمن نظام التقييم القوي مراجعة سنوية بالإضافة إلى المكافآت الفورية ، والإشادات والعمليات التأديبية. الغرض من نظام تقييم الأداء الأساسي هو إدراك الأداء القوي والمحافظة عليه وتحفيز الموظفين على تحسين في المناطق التي يفشل فيها أداء وظائفهم في تلبية معايير الشركة.
نصائح
-
يقر نظام تقييم الأداء ويكافئ الموظفين الذين يلبون أو يتجاوزون توقعات شركتك. كما تحدد أنظمة تقييم الأداء المجالات التي يستطيع فيها الموظفون الهامشيون تحسين مهاراتهم ومعارفهم.
أهداف تقييم الأداء
تستخدم المنظمات تقييم الأداء لاتخاذ قرارات التوظيف التي تساعد الشركة على تحقيق عدد من الأهداف. تفيد تقييمات الأداء في مساعدة أرباب العمل على تحديد ما إذا كانوا سيعتمدون على الموظف الجديد على المدى الطويل أو ما إذا كان سيتم زيادة راتب الموظف أم لا. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن أن تكون عملية تقييم الأداء مفيدة بشكل خاص في تحديد إمكانات الموظف من أجل زيادة المسؤوليات أو واجبات الوظيفة الأعلى أو الترقية. تعتبر عمليات نقل الوظائف أو إعادة التعيين أو خفض الرتبة قرارات توظيف أخرى يمكن أن تستند إلى تقييم أداء الموظف.
عندما يكون الموظف في المراحل الأولى من فترة عمله مع الشركة ، قد تستخدم الشركة تقييمًا لتحديد ما إذا كانت الوظيفة مناسبة لمهاراته ومؤهلاته. بالنسبة للعمال المعينين حديثًا ، قد يحدث هذا التقييم في أي مكان من 60 يومًا إلى ستة أشهر من تاريخ بدء الموظف. تمنح المدة الأطول (ستة أشهر) صاحب العمل الوقت الكافي لمراقبة أداء الموظف لجميع المهام والمسؤوليات الوظيفية الموكلة إليه. كما يوفر أيضًا ما يكفي من الوقت لتحديد ما إذا كان هناك تناسب ثقافي من حيث مدى نجاح الموظف الجديد في بناء علاقات العمل من خلال التوافق مع نظرائه وزملائه ومشرفه.
استنادًا إلى مدى ارتفاع (أو انخفاض) درجاتهم في تقييم الأداء ، قد يحصل الموظفون الذين يؤدون وظائف استثنائية في وظائفهم على رواتب أو مكافآت. على سبيل المثال ، قد تستخدم الشركات التي تكافئ العمال ذوي المكافآت القائمة على الأداء طريقة تقييم التقييم لتحديد مدى سخاء الشركة عندما يأتي وقت المكافأة. وبالمثل ، إذا كان هناك مقياس زيادة في الراتب ، فإن الموظفين الذين يلبون معايير أداء الشركة فقط سيحصلون على أقل نسبة زيادة في الأجور ، في حين أن الموظفين الذين يكون أداءهم غير المسدد سيحصلون على أعلى زيادة في الراتب ، أو قد يحصلون على نهاية السنة. المكافأة التي تكافئهم على الأداء الممتاز.
يمكن أن تعتمد قرارات التوظيف مثل التحويلات وإعادة التعيين على مدى جودة الموظف في وظيفته الحالية. على سبيل المثال ، قد يثبت الموظف الذي يتم تقييم أدائه على أنه متوسط في العمل في موقع يواجه العميل ، أداء أفضل بكثير في دور لا يتطلب التفاعل مع عملاء الشركة. على وجه التحديد ، قد يؤدي مندوب المبيعات الذي يجد صعوبة في إقامة علاقات مع العملاء أداءً أفضل في دور وراء الكواليس حيث لا يُطلب منها التفاعل مع العملاء. يمكن دعم هذا النوع من قرارات التوظيف من خلال تقييم الأداء الذي يظهر أنه يسجل درجات أقل في تطوير العلاقات ، ولكنه يسجل درجات عالية في المهام الموجهة بالتفصيل والتي لا تتطلب تفاعلًا دائمًا مع العملاء أو العملاء.
تُستخدم تقييمات الأداء بشكل شائع لأغراض التطوير ، مثل توفير التدريب أو التوجيه حول كيفية تحسين الأداء الوظيفي للموظف أو لمساعدة الموظف في اكتساب مهارات جديدة. سواء كانت تقييمات الأداء تحتوي على درجات رقمية فقط أو تتضمن ملاحظات المشرف في شكل سرد ، فإن المراجعة هي مصدر ممتاز للمعلومات.يمكن استخدام هذه المعلومات لتحديد نوع التدريب المطلوب لمساعدة الموظف على تحسين أدائه أو خيارات التطوير المهني التي ستساعده في إعدادها لأدوار قيادية مستقبلية ، على سبيل المثال. بالنسبة للموظفين ذوي الإمكانات العالية ، غالبًا ما يكون الأداء الوظيفي القوي الموثق في التقييمات السنوية هو المبرر لاتخاذ قرارات الترقية.
هدف آخر لتقييم الأداء له علاقة بالتحفيز. إن الموظفين الذين يحصلون على المديح والاعتراف بعمل جيد الأداء غالباً ما يكونون مدفوعين للحفاظ على أدائهم الوظيفي أو حتى تحسينه. في حين أن زيادة الأجور قد تكون محفزًا لبعض العمال ، إلا أن التقدير كمشرف يقيّم خبراتهم التقنية على أنها "ممتازة" هو الإلهام الذي يقدره الموظفون الآخرون أكثر من زيادة الأجور بنسبة 3٪ على سبيل المثال.
أساليب تقييم الأداء
هناك العديد من طرق تقييم الأداء أو المراجعة الشائعة. يعتمد اختيار أفضل طريقة على عوامل مثل المستويات والمواقف داخل مؤسستك ، والخبرة الإدارية والإشرافية ونوع واجبات العمل والمهام التي يؤديها الموظفون. على سبيل المثال ، إذا كنت مشرفًا في منشأة إنتاج ، فإن التقييم المعتمد على الإنتاج يناسب بشكل مثالي واجبات وظائف الموظفين. عادةً ما يستخدم التقييم المعتمد على الإنتاج مقياسًا رقميًا يقيس إنتاج الموظف. الموظفون الذين لا يستوفي مخرجاتهم الحد الأدنى من معايير الكمية أو الموظفين الذين لا يستوفي مخرجاتهم معايير الجودة الخاصة بهم ، فمن المرجح أن يتلقوا تقرير تقييم أو أداء منخفضًا.
تتضمن العديد من الأنواع الشائعة لتقييم الأداء الإدارة من خلال الأهداف ، ومقاييس التصنيف البياني ، وردود الفعل متعددة المراتب والترتيب القسري. يعتمد اختيارك لموظفيك على وظائف الوظيفة ، أو الوظيفة أو الرتبة ، وما إذا كنت تريد من موظفيك إكمال التقييم الذاتي أو زملاء العمل لتقديم التعليقات.
تتضمن الإدارة حسب الأهداف ، أو التقييم المتعدد الأطراف ، تقييمات محددة لأهداف تقييم الأداء وقد عمل المدير ومشرفو المدير معا لتحديد وقت الانتهاء خلال فترة المراجعة. خلال مناقشة التقييم ، يقوم المدير والمشرف بمراجعة كل هدف ، والإجراءات التي اتخذها الموظف لتحقيق كل هدف وما إذا كان الهدف قد اكتمل. إذا فشل المدير في تحقيق هدف ما ، فعادة ما يناقشون المدى الذي وصل إليه المدير في الوصول إلى هذا الهدف والعقبات التي قد تحول دون إكمالها بنسبة 100 بالمائة. بالنسبة للأهداف التي أنجزها المدير ، يلاحظ الموظف أن تلك الإنجازات قد اكتملت ويضيف التعليقات التي تصف خطوات الإجراء التي اتخذتها لإنجازها. وقد تضيف أيضًا أي تحديات واجهتها أثناء العمل نحو هذا الهدف. قد تكون مثل هذه التعليقات مفيدة على الطريق إذا تم تعيين أهداف مماثلة ، أو قد تكون مفيدة لمشرفها في تحديد ما إذا كان الهدف قابلًا للتحقيق بالفعل. يمكن لتقييم شامل لـ MBO المكتمل أن يحدد ما إذا كانت الأهداف مناسبة لمستوى مهارات الموظف أو مستوى خبرته.
غالبًا ما تكون مقاييس التصنيف البياني هي أبسط طريقة لتقييم الأداء وأكثرها كفاءة لتقييم أداء الموظف الوظيفي ؛ ومع ذلك ، هناك احتمالية ذاتية لميل النتائج ، بناءً على إدراك المشرف وتقييماته. يحتوي نموذج تقييم الأداء هذا على سمات الموظف وأساليب عمله بالإضافة إلى مقياس تقييم (على سبيل المثال ، مقياس من 1 إلى 5 ، مع 5 ممتازة). بدلاً من ذلك ، قد يتراوح مقياس التصنيف من "فقير" إلى "مقبول" إلى "ممتاز". يقيّم المشرف كل سمة أو مؤهل. إذا كانت الشركة تريد تعليقات من الموظف ، فقد يكون هناك عمود آخر للموظف لتقديم تقييم ذاتي. أحد التحديات التي تواجه دعوة ملاحظات الموظفين هو التوفيق بين المسافة المحتملة في التقييمات. على سبيل المثال ، يمكن للموظف أن يقيّم مهاراته التنظيمية كمهارات ممتازة ، بينما يعتقد المشرف أن أدائها مقبول فقط. بما في ذلك مهام العمل المحددة للتقييم هي طريقة واحدة للقضاء على الطبيعة الذاتية لهذا النوع من تقييم الأداء. ببساطة عن طريق إضافة عوامل مثل "يتحول العمل المحدد في الوقت المحدد وبدون أخطاء" أو "يعمل بشكل تعاوني مع أعضاء الفريق لإنجاز المهام المعينة ،" يمكنك التحكم في مقدار الذاتية التي يضفيها المشرف عند إكمال هذا النوع من التقييم.
ردود الفعل متعددة المراتب - عادة تقييمات 360 درجة - التماس ردود الفعل من المشرف الموظف والأقران والتقارير المباشرة. ثم يقوم هذا النوع من التقييم بتقييم أداء الموظف من ثلاث وجهات نظر مختلفة ، وهو مفيد بشكل خاص للمشرفين من المستوى الأول الذين يعملون بشكل روتيني مع المدير الذي يقومون بالإبلاغ عنه ، والأقران الذين يتعاونون معهم والموظفين الذين يشرفون عليهم. وتتمثل ميزة التقييمات 360 درجة في تحديد مجالات التحسين ، وبطبيعة الحال ، تسليط الضوء على المناطق التي يتفوق فيها الموظف. من المهم جمع التعليقات من العديد من المراجعين لتقييم هذا النوع لتكون فعالة حقًا. على سبيل المثال ، إذا كان المشرف لديه تقريرًا مباشرًا واحدًا فقط ، فمن الواضح ما هو تصنيف المرؤوس هذا ، ويعرف فقط كيف يمكن للمشرف أن يصنف على علاقة عمل مربكة. لذلك ، من الحكمة أن يكون هناك ثلاثة مراجعين على الأقل في كل فئة: ثلاثة على الأقل من الأقران وثلاثة تقارير مباشرة.
تم تقييم أسلوب تقييم أداء التصنيف الإجباري من قبل الرئيس التنفيذي السابق لشركة جنرال الكتريك جاك ويلش. وباستخدام هذه الطريقة ، يصنف المشرفون الموظفين في ثلاث مجموعات: أعلى 20 في المائة من العمال ، والوسط 70 في المائة ، والجزء الأدنى 10 في المائة. غالباً ما يطلق على طريقة "الرتبة والإنهاء" ، ويعني ذلك أن المشرفين يعتبرون نسبة 10 في المائة الأدنى من العمال موظفين لا يعتبرون أساسيين حقاً. قد يتم إنهاؤها نظرًا لأن أدائها لا يتناسب مع معايير الشركة. يحصل 70٪ من الوسط على وظائفهم ، لكنهم يتلقون أيضًا التدريب والتدريب والتطوير المهني الذي نأمل أن يحفزهم على السعي للانضمام إلى 20٪ من الموظفين أو على الأقل عدم الوقوع في أدنى 10٪ بحلول الوقت الذي يليه تقييم الأداء يأتي حولها. أفضل 20 في المائة هم نجوم بارزون ومن الواضح أنهم قيّمون للغاية بالنسبة إلى الشركة لدرجة أنهم لا يحصلون على وظائفهم فحسب ، بل يكافأون على الأداء المثالي مع رفع الأجور والمكافآت أو كليهما. (قد يتلقى الموظفون في الفئة المتوسطة أجورًا ومكافآت مدفوعة أيضًا ولكن ليس بنفس القدر الذي يتمتع به كبار الموظفين). يتطلب هذا النوع من أسلوب تقييم الأداء قدرًا كبيرًا من العمل لإعداد الموظفين لهذا النوع من المراجعة ، ويتطلب الأمر تدريب المشرفين على منعهم من الترتيب العشوائي للموظفين أو ترتيبهم بشكل عشوائي على أساس أي شيء سوى أداء وظائفهم.
تقرير تقييم الأداء
يعتبر تقرير تقييم الأداء المكتوب مهمًا لسببين حاسمين. أولاً ، نظرًا لأن تقييمات الأداء تُستخدم عمومًا لاتخاذ قرارات التوظيف مثل رفع الأجور ، والترقيات ، والخفضات ، والمكافآت ، ومهام العمل أو التحويلات ، يجب أن يكون لديك وثائق تدعم قراراتك. ثانياً ، يحق لكل موظف الحصول على نسخة مطبوعة (أو نسخة إلكترونية إذا قمت بتشغيل عملية لا ورقية) من التقييم لملفاته الشخصية.
عند إجراء مناقشة تقييم الأداء ، قدم للموظف بنسخته ومراجعته في اجتماع وجهاً لوجه عندما يكون ذلك ممكنًا. تكون عملية تقييم الأداء أكثر فاعلية إذا كان لديك مناقشة في مكتب خاص أو غرفة مؤتمرات ، ويفضل أن يكون الموقع محايدًا لكل من المشرف والموظف. الخصوصية أمر بالغ الأهمية عند مناقشة أداء الموظف ، لا سيما إذا كان تقييم الأداء يعالج الأمور الحساسة أو إذا كان يتضمن مخاوف جدية حول أداء الموظف أو عادات العمل. إذا كنت تدير أحد العاملين عن بعد ، فقدم للموظف نسخة بريد إلكتروني ، سرية بشكل ملحوظ ، قبل أن تراجع أدائه في مكالمة جماعية. إن الطريقة التي تقدم بها تقييم الموظف غالباً ما تؤثر على معنويات الموظف ورضاه الوظيفي.
الهدف من تقييم الأداء هو توضيح مدى أداء الموظف لواجباته الوظيفية أو التواصل مع الموظف الذي تستثمره في نموه المهني. عنصر أساسي في هذا الاتصال هو تقرير تقييم الأداء الفعلي. فهو يعطي الموظف مرجعًا يمكن الرجوع إليه خلال فترة التقييم التالية لمعرفة مكانه من حيث تلبية معايير أداء مؤسستك.
