هناك عدة أنواع مختلفة من تقييم أداء الموظفين. ومع ذلك ، فإن واحدة من أكثر المنظمات التي تفضلها الشركات الكبيرة مع الآلاف من الموظفين هي "التوزيع القسري". يعتقد العديد من أرباب العمل أنها أفضل طريقة لتقييم أداء الموظف. آخرون يحملون وجهات نظر قوية في المعارضة.
خلفية
جاك ويلش ، الرئيس التنفيذي السابق لشركة جنرال إلكتريك ومؤلف كتاب "إدارة الأعمال الفائزة" في إدارة الأعمال ، قد جعل من عمليات التقييم القسري الشهيرة منفردة. بينما كان في شركة "جنرال إلكتريك" ، كان ويلش يتعامل مع الأعمال على أنه يجب على أصحاب العمل مكافأة كبار الموظفين ، ومحاولة تطوير الفئة المتوسطة من الموظفين ، وإقالة الموظفين الذين يتم تصنيف أدائهم في أدنى فئة. ويشار أحيانًا إلى هذا النظام باسم "الترتيب والصرف" ، بمعنى أنك تقوم بتصنيف الموظفين ثم تقوم بسحب أسوأ الموظفين.
المميزات
وفقا لتقييم أداء التوزيع القسري ، يتم الحكم على الموظف على إنجازاته الخاصة. وهذا أمر مجزي بالنسبة للموظف الذي يقدّر الإنجازات الفردية على العمل الجماعي والأهداف المستندة إلى الفريق. وقد تتضمن الطريقة التي يتم بها ترتيب الموظف "الإدارة بحسب الأهداف" أو أهداف تطوير البرامج (MBO) ، وهي الأهداف والغايات التي يحددها الموظف ومديرها في البداية من سنة التقييم. في نهاية سنة التقييم ، يتم إلغاء الأهداف المكتملة ، ويتم مكافأة الموظف على مقدار وجودة العمل المنجز للوصول إلى تلك الأهداف.
تأثيرات
الخبراء ، بما في ذلك Welch ، تقدر 20 في المئة من القوى العاملة تقع في نطاق A. وكثيرًا ما يتم مكافأة موظفي مجموعة A بسخاء وتهذيبهم لشغل مناصب قيادية في الشركة.
يقال إن غالبية الموظفين ينتمون إلى الفئة B ، كموظفين يفيون بالتوقعات ببساطة ولكن قد يكون لديهم القدرة على الانتقال لتصبح موظفين A-range. بالنسبة للموظفين المصنفين ب ، هناك خطط لتحسين الأداء أو مجموعة مختلفة من تطبيقات MBO التي تم تنفيذها أو حتى موجه خاص للموظف الذي يظهر وعدًا بالتحسين. إن التوقع هو منح الفرصة لأصحاب الأداء المتوسط للتحسين أو الانتقال في النهاية إلى الترتيب الأعلى. غالباً ما يتم تدريب الموظف من قبل مديرها ، أو قد تستثمر الشركة في أنشطة التطوير المهني للمساعدة في تحسينها.
أدنى تصنيف في تقييم أداء التوزيع القسري هو C. C- مجموعة الموظفين لا تلبي معايير الأداء وفقا لمديريهم. إما أن تكون برامج MBO التي تم تأسيسها مبكراً غير مكتملة ، أو أن الموظف ليس مناسبًا للمؤسسة.
الاعتبارات
ويعترف ويلش في مقاله "القضية لمدة 20-70-10" ، "عادة عندما يكون الشخص في أسفل 10 ٪ لفترة زمنية طويلة ، يبدأ المدير محادثة حول المضي قدما". هذا هو الجزء المتبقي من المعادلة في تقييم أداء موظف التوزيع القسري.
إن تقييم التوزيع القسري له مبادئ توجيهية صارمة وعادة ما يكون حدثًا حساسًا للوقت حيث من المرجح أن يتم منح المكافآت في نهاية العام. ولهذه الأسباب - كان نظام التوزيع القسري لطريقة التقييم القسري موضع انتقاد. وبما أن تقييمات التوزيع القسري لا تشجع على تبادل أو نقاش بين الموظف ومديرها ، فإن منتقدي التوزيع القسري يرون هذا النوع من التقييم ، الذي ينادي بالقرارات الأحادية ، كما هو الحال في المحسوبية.
فوائد
الشعور الغامر بشأن تقييم الأداء هو أن الموظفين والمديرين على حد سواء يخافونهم. يعتقد الموظفون أن جهودهم لن يتم التعرف عليها وتقييمها بشكل عادل ، وقد يتردد المدراء في بعض الأحيان في تقديم تعليقات صريحة لمساعدة الموظف على أداء وظيفته بنجاح.
في هذه الحالة ، هناك فوائد لتقييم التوزيع القسري. المنظمات الكبيرة التي تضم آلاف الموظفين والمديرين تدرك التصنيف الجبري الضروري خلال فترة التقييم. مع أخذ ذلك في الاعتبار ، يميل المدراء إلى استخدام التفاصيل الدقيقة في تقييم الموظفين - خاصة في نطاق A و B.
