كيفية إنشاء الصراع الوظيفي في المنظمة

يمكن أن يكون الصراع الوظيفي جيدًا لمؤسسة ما. إنه يعزز التبادل الصحي للأفكار ، ويخلي الهواء ويعزز الفكر الإبداعي وصنع القرار. يقول مايكل روبرتو ، أستاذ الإدارة في جامعة براينت في رود آيلاند وأستاذ سابق في كلية إدارة الأعمال في جامعة هارفارد: يجب على القادة بناء الصراع في عمليات صنع القرار. تفخر بعض الشركات بامتلاكها ثقافة جماعية ، وفكرة الصراع هي لعنة لهم. لكن الأمور الجيدة تحدث عندما تتعارض الآراء المتعارضة وجهاً لوجه. يعرف القادة التقدميون كيفية خلق نزاع وظيفي داخل فريق عند الحاجة.

مثالا يحتذى به. فالزعيم الذي يريد توليد آراء معارضة يشجع السلوك ويكافئه. وهي نشطة في التحدث - والاستماع إلى - الآخرين الذين قد لا يتفقون معها. عندما تواجه وجهة نظر مختلفة ، فإنها تدرس بعناية إيجابيات وسلبيات الحجة. كما تشجع الحوار حول وجهة النظر المتباينة.

عيّن محامًا شيطانيًا أثناء عمليات صنع القرار. حدد شخصًا واحدًا في الفريق سيدفع المجموعة في اتجاه مختلف. تحدي له الاستمرار في استجواب التفكير. لماذا نفعل ذلك؟ من سيعترض؟ ماذا يمكن أن نكسب؟ ماذا لو لم يعمل؟ السماح للآخرين بمساعدة الشيطان في الدور. تعترف عندما قام محاميك الشرير بعمل جيد في جعل أعضاء الفريق يفكرون فعلاً من خلال آثار قراراتهم. يجب أن يكون هذا دورًا دوريًا حتى يحصل الجميع على الفرصة.

لعب الأدوار رد فعل المنافس. قسم الفريق إلى ثلاث مجموعات. اطلب من المجموعة "أ" أن تلعب دور المنافس. المجموعة ب تمثل شركتك. ومجموعة C هي مجموعة من الاستشاريين الخارجيين. ابدأ الآن المناقشة بطرح سؤال نقدي ، مثل: "كيف يغير هذا القرار المشهد التنافسي؟" يناقش أعضاء المجموعة "أ" هذا السؤال فيما بينهم كما لو كانوا منافسًا رئيسيًا واكتسبوا هذه المعرفة من خلال التجسس. المجموعة الثانية تناقش القرار وتأثيره. المجموعة C تدور بين المجموعات الأخرى لجمع النقاط من كل منها. اسمح للمناقشة بالتشغيل لمدة 10 دقائق على الأقل. اطلب من المجموعة الثالثة الإبلاغ عن ملاحظاتها والتحدث خلال استنتاجاتها بينما تستمع المجموعتان الأخريان. افتح الآن المناقشة للفريق بأكمله وقم بتسجيل أي توصيات أو عناصر متابعة.

تكرار لعب الأدوار ، هذه المرة تعيين المجموعة (أ) للعب العميل ، المجموعة ب أن تكون المستثمرين والمجموعة C ليكونوا مستشارين. المجموعة (أ) و (ب) ، أصحاب المصلحة ، يناقشون كيف يؤثر القرار عليهم. يمكنك زيادة فعالية هذا التمرين بتناوب الأدوار. إذا لزم الأمر ، كرر تمرين صاحب المصلحة أو المنافس أثناء انتقالك إلى تنفيذ قرار جديد. على الرغم من أنك لا ترغب في تشجيع التردد ، فأنت تريد تعزيز النمو المستمر وتبادل البيانات والمعلومات الجديدة.

إشراك الرافضين. عندما تقوم بإعداد فرق عمل ولجان خاصة ، قم بتضمين الأفراد الذين يحتمل أن يكونوا سلبيين. ليس الهدف هو مكافأة المقاومة ، بل تدريب سلوكيات جديدة. لن يلتزم الرافضون بهدوء مع الوضع الراهن. استخدم الرافضين للكشف عن المشاكل المحتملة مع خطة ، والأهم من ذلك ، لإنشاء الحلول. عند القيام بذلك ، ستقوم أيضًا بإنشاء دعم وقرارات أكثر قابلية للحياة على المدى الطويل.

نصائح

• تقر بأن أكثر من شخص واحد يمكن أن يكون على حق. هذا يخلق موقفا أكثر ملاءمة لصراع جيد. تعلم كيفية استخدام اللغة التي تشجع التواصل المفتوح أثناء العمل من خلال الصراع. قد يكون تعليقك الأول على المنشق ، على سبيل المثال ، "من فضلك أخبرني أكثر".

تحذير

يجب أن تستند الحجج المعارضة إلى حقائق. الغرض من الصراع الوظيفي ليس تأجيل اتخاذ القرار لأجل غير مسمى. قد يحتاج القادة الجيدين للتدخل في مجموعة يتم ضبطها في حلقة من الاجتماعات التي لا نهاية لها والنزاع غير الفعال.