القيادة الظرفية هي أسلوب للإدارة طورها بول هيرسي وكين بلانشارد في عام 1969 وتعززت والكمال في العقود منذ ذلك الحين. ويستند في المقام الأول إلى التكيف مع الوضع الفوري من خلال النظر في مدى صعوبة المهمة التي تتم ، ونضج العامل المنفذ لهذه المهمة. يتطلب التنفيذ الناجح للقيادة الظرفية رغبة المدير في أن يظل مرنا في كل موقف ومع كل موظف. يعمل بشكل جيد في البيئات التي يتغير فيها الموظفون في كثير من الأحيان. وبما أن المديرين يتكيفون مع كل فرد وكل موقف ، فإن تغيير أو إضافة الموظفين لا يؤثر على الآخرين.
المؤيد: يعمل مع أربعة أنماط القيادة
يمكن للمدراء الذين يعتمدون هذا النموذج من القيادة التعبير عن واحد من أربعة أساليب قيادة مختلفة:
-
يقول / الإخراج
–
يأمر العمال بإكمال مهام محددة بطرق معينة ، ولا سيما في حالات الطوارئ أو عند القيام بالمهام المتكررة.
2. بيع / تدريب
- عملية تدريب أكثر تفاعلية حيث يقوم المديرون "ببيع" أسلوبهم تجاه الموظفين وحملهم على "الشراء" والموافقة.
-
المشاركة / التدريب
–
بعد التدريب ، يعطي المدير وزناً أكبر لمدخلات الموظف ، حتى ترك القرارات النهائية تصل إلى الموظف.
4. التفويض / المراقبة
- يسمح المدير للموظف بتحديد كيفية التعامل مع كل مهمة ، وعادةً ما يتم الاشتراك فقط عندما يطلب الموظفون المساعدة أو رأي المدير.
إدراكًا لوجود ظروف أو مواقف مختلفة قد يواجهها مدير تلك الدعوة لاستخدام نمط واحد على الآخرين ، يستخدم كل نمط من هذه الأساليب مستوى تناقصًا في الاتجاه من المدير.
برو: مدير يمكن أن تختلف الأنماط
يمكن للقادة الموضعية التحرك بشكل مرن من نمط إلى آخر ، على أساس الحالة ، طبيعة المهمة المراد تنفيذها ونضج الموظف. يشير نضج الموظف إلى عاملين مختلفين. الأول هو النضج الفسيولوجي أو العاطفي الفعلي للفرد. على نفس القدر من الأهمية ، هو مستوى النضج للوظيفة أو المنصب. على سبيل المثال ، الشخص الذي ظل يعمل لعدة سنوات لديه خبرة في العمل أكثر من توظيف جديد. وبالمثل ، فإن المستوى 2 في أي وظيفة سيكون لديه مهارات متقدمة أكثر من المستوى 1 في نفس الوظيفة.
برو: طريقة بسيطة وبديهية
القيادة الظرفية بسيطة وسهلة الفهم إلى حد ما لمعظم المديرين. معظم المدراء يعرفون بشكل غريزي أنهم بحاجة إلى تعديل استجابتهم للوضع الحالي. تضع القيادة الظرفية العلاقة بين المدير والموظف في مركزه. التأكيد على هذا التواصل يساعد الموظف على الشعور بالقيمة ويؤدي بشكل عام إلى تجربة عمل أفضل لكلا الطرفين.
يخدع: من الصعب لبعض أنواع المدراء
قد لا تبدو القيادة الموازية كنموذج بديهية للموجهين الموجهين نحو المهام أو المدراء بشدة. قد يناضل هؤلاء الأفراد ليبقوا مرنين ويتأقلموا مع المواقف التي يمكن أن تستفيد من الاستماع أكثر وأقل "قول". بالإصرار الشديد على مجموعة محددة من القواعد والإجراءات يمكن أن تحبط قوى العمل ، ويمكن أن تثني الموظفين عن تقديم معلومات مهمة عن الشركة وعملها.
Con: Shifts الاهتمام من الأهداف طويلة الأجل
بالإضافة إلى ذلك ، يمكن لهذا النوع من النهج المرن للإدارة خلق الكثير من التركيز على الاحتياجات الفورية ، وبالتالي تحويل الاهتمام بعيداً عن الأهداف والغايات طويلة المدى. إذا كان المديرون يقومون في المقام الأول بتقييم المواقف المحددة والفورية والاستجابة لها ، فقد يجدون صعوبة في تغيير التروس والتفكير في خطط واحتياجات الشركة المستقبلية.
يخدع: من الصعب تحديد النضج
يشير بعض منتقدي القيادة الظرفية إلى صعوبة تحديد النضج وتحديده. في نموذج القيادة Hersey-Blanchard الظرفية ، يشير النضج إلى النضج العاطفي والنضج الوظيفي الذي يمكن أن يؤدي في بعض الأحيان إلى الخلط بين الاثنين. وبعبارة أخرى ، قد يفترض المدير أن العامل الناضج عاطفيًا هو نفسه بارع في تحمل المسؤولية عن واجبات وظيفية محددة ، وهو ما قد لا يكون كذلك.
