عندما يتعلق الأمر بالقيادة ، يميل معظم الناس إلى الانجذاب أكثر نحو نمط قيادة أو آخر. في حين أن أحد القادة موهوب بشكل طبيعي في التشجيع ، هناك موهبة أخرى في التواصل المباشر والواضح. أحد القادة يلهم بشكل طبيعي بينما يقول قائد آخر. على الرغم من أننا جميعا لدينا هدايا طبيعية عندما يتعلق الأمر بالقيادة ، إلا أن الموظفين والحالات المختلفة تتطلب مناهج مختلفة للنجاح. هذا هو المكان الذي تأتي فيه القيادة الظرفية ، مع فكرة أن أساليب القيادة المختلفة مناسبة لسياقات مختلفة. كقائد ، كن على دراية بما يحتاجه أعضاء فريقك ، وما هي نقاط قوتك وكيف تنمو لتلبية احتياجاتهم. عندما يلتقي نمط القيادة الصحيح مع الناس في الوقت المناسب ، سيحصل نشاطك التجاري على زخم لا يمكن إيقافه لمساعدتك في تحقيق أهدافك وتجاوزها.
ما هي القيادة الظرفية؟
القيادة الظرفية هي مقاربة للقيادة توحي بأن هناك حاجة إلى أساليب قيادة مختلفة في سياقات مختلفة وفي أوقات مختلفة. قامت هذه النظرية ، التي طورها هيرسي وبلانشارد في عام 1969 ، بالقول بأن أساليب القيادة المتعددة التي تعمل في الحفلة الموسيقية هي أكثر فعالية من أي أسلوب قيادة واحد فقط. يعد هذا نموذجًا مرنًا للقيادة يتيح مجالًا لتغيير النهج لمطابقة مستوى تطوير الموظفين. فهي تسمح للزعيم بالتبديل بين السلوك التوجيهي والداعم ، بالإضافة إلى دمج الاثنين لتمكين الأفراد والفرق من الأداء والنمو شخصياً وفي الأعمال التجارية.
ما هو نموذج الظرف؟
يتطابق نموذج القيادة الظرفية مع أسلوب القيادة المناسبة مع مرحلة تطوير الموظف في الفرد أو المجموعة. يمكن أن تتغير مرحلة التطوير وأسلوب القيادة بمرور الوقت من خلال تغيير مسؤوليات الوظيفة ومبادرات الشركات الجديدة والتحديات الشخصية والديناميكيات الأخرى.
هناك أربعة أساليب رئيسية للقيادة في نموذج القيادة في Hersey و Blanchard. وينظر إلى الأربعة جميعًا على أنها إيجابية ومناسبة عند استخدامها في الوقت المناسب وفي الظروف المناسبة:
- قول (S1): يقوم القائد الذي يستخدم أسلوب القراءة بتوجيه الموظفين أو أعضاء الفريق عن طريق إخبارهم بما يجب القيام به من خلال التعليمات البسيطة بدلاً من الاتصال المتبادل. أثناء الكوارث الطبيعية أو أوقات الأزمات ، يمكن أن يشبه أسلوب الإخبار راحة الناس الذين قد لا يكون لديهم الكثير من الطاقة أو الرغبة في التعاون والمشاركة في المحادثة. يساعد نهج القراءة في إنجاز الأمور في المواقف الصعبة.
- البيع (S2): عندما يستخدم أحد القادة أسلوب البيع ، فإنه لا يزال يقدم تعليمات واضحة ، ومع ذلك ، فإن التواصل يسير أيضًا بطريقتين. في هذا النمط ، القائد مفتوح على الاقتراحات والأفكار من أعضاء فريقهم. بدلاً من مجرد توضيح رؤيتهم وإخبار الآخرين بما يفعلون ، يقدم القائد أفكارهم إلى الفريق لبيع الأفكار وإقناع أعضاء الفريق بالانضمام إلى الخطة.
- المشاركة (S3): يسعى القادة الذين يستخدمون أسلوب المشاركة إلى إلهام موظفيهم وأعضاء الفريق للتوصل إلى أفكار وخطط بمفردهم. وبينما يشرف القائد عن كثب على العملية ، فإن الفريق ككل مسؤول عن إنشاء وتنفيذ الخطة للمضي قدمًا.
- تفويض (S4): عندما يستخدم أحد القادة أسلوبًا مفوضًا للإشراف على فريق ما ، فإنها تميل إلى أن تكون متيقظًا تمامًا. يتوقع هؤلاء القادة أن يقوم أعضاء الفريق الآخرون بوضع الخطط وحل المشكلات وتنفيذ الأفكار مع القليل من الإشراف. قد يستشير الموظفون أحيانًا القائد للمساعدة في حل المشكلات التي تتجاوز نطاقهم ، لكنهم يمارسون هذا الخيار كملاذ أخير.
تتطابق أساليب القيادة الأربعة هذه مع مستوى تطوير الموظفين المناسب لتحقيق نموذج القيادة الرابح الذي يحافظ على المنظمة تتحرك في اتجاه إيجابي:
- كفاءة منخفضة ، التزام منخفض (M1): تفتقر فرق M1 أو أعضاء الفريق إلى المعلومات والمعرفة والمهارات اللازمة لإكمال المهام المطلوبة. كما أنهم يفتقرون إلى الالتزام أو الثقة لاستكمال الوظائف المطلوبة. غالباً ما يكون هذا بسبب أزمة أو كارثة طبيعية أو مهام متكررة أو جديدة. هؤلاء الأفراد والجماعات تتطلب مقاربة (S1) للقيادة. يمنحهم أسلوب القيادة هذه المعلومات والاتجاه الذي يحتاجون إليه للنمو بكل من الكفاءة والثقة.
- بعض الاختصاصات الالتزام العالي (M2): يحب بعض الناس أن يقولوا أن هذه الممارسة تجعل الثقة ومرحلة تطوير الموظف M2 دليلاً على أن هذا الأمر صحيح في بعض الأحيان. وقد بدأ هؤلاء الأعضاء أو الفرق في المجموعة في استيعاب المعلومات الضرورية واكتساب المهارات اللازمة لتحقيق النجاح ، مما أوجد شعورًا بالثقة. هذه الثقة تخلق الزخم الذي يجعلهم يشعرون بالالتزام بالمهمة المطروحة. لأنهم بدأوا يتعلمون ، فإن الناس على هذا المستوى التنموي مستعدون للتعاون ويكونوا جزءًا من عملية صنع القرار. أسلوب القيادة البيع (S2) يقدم لهم الاتجاه الذي لا يزالون بحاجة إليه مع السماح لهم بأن يصبحوا جزءًا من عملية تعاونية.
- الكفاءة العالية التزام منخفض أو ثقة (م 3): يتمتع الأشخاص في المرحلة التنموية M3 بمعرفة ومهارات واسعة ، لكنهم يشعرون بخيبة الأمل ، غير راغبين في إكمال العمل أو عدم المسؤولية. يميل هؤلاء الأفراد إلى الاستجابة بشكل جيد لأسلوب القيادة المشاركة (S3) ، الذي يشركهم في عملية إيجاد الحلول التي يريدون أن يكونوا جزءًا منها. إذا أصبحوا محبطين من القيادة السابقة ، فإن هذا النهج يمنحهم فرصة لبناء الثقة مع القيادة الجديدة ، مع إظهار مهاراتهم. ويستجيب الموظفون ذوو المهارات العالية وغير الراغبين أو غير المسؤولين بشكل جيد إلى المساءلة والرقابة العالية بينما لا يزال لديهم الحرية في وضع الخطط والقرارات بأنفسهم.
- الكفاءة العالية الالتزام العالي أو الثقة (M4)الموظفون الذين يتمتعون بمستوى عالٍ من المهارات والمعرفة ، فضلاً عن درجة عالية من الثقة والالتزام ، لا يحتاجون إلى قائد عملي لإعطائهم التوجيه والإشراف على كل قرار. يستفيد أعضاء الفريق أكثر من أسلوب القيادة المفوّض (S4) الذي يمنحهم الفرصة ليكونوا مبدعين ويتحملون مسؤولية المبادرات التي لا تتمتع إلا بقدر ضئيل من الإشراف أو الإشراف. يعرف القائد أن هذه الفرق والموظفين يمكن الوثوق بهم لأداء جيد وأنهم سيسجلون المساعدة للحصول على المساعدة عندما يتعثرون.
يجب عليك استخدام القيادة الظرفية؟
قد تشعر القيادة أحيانًا بالرماية في الظلام ، خاصة إذا اخترت استخدام أي أسلوب يحدث لك بشكل طبيعي جدًا. من الصعب الحصول على نتائج متعمدة بدون خطة متعمدة. تمنحك القيادة الظرفية طريقة لممارسة القيادة المتعمدة حتى تتمكن من الحصول على النتائج المتعمدة التي تخلق زخمًا لتحقيق النجاح.
يتيح لك نموذج القيادة الظرفية مواكبة نمط القيادة الصحيح مع المرحلة التطويرية لموظفيك وفرق العمل. بدلاً من تخمين ما قد يعمل بشكل أفضل ، ستحصل على قيادة مع صيغة مثبتة للنجاح. يعرف أي والد لديه أطفال من أنماط وشخصيات ونمو مختلف في شخصيته أنه في حين يحتاج الطفل إلى إخباره بما يجب أن يفعله بشكل مباشر ، يحتاج طفل آخر إلى عناق وبات على ظهره للقيام بما هو مطلوب. الكبار ليسوا مختلفين ، وهم يشكلون فرق العمل لدينا وقواعد الموظفين.
إذا كنت تربيت موظفًا على ظهره ويحتاج إلى اتجاه واضح ، فمن المرجح أن هذا الموظف سيعاني من التحفيز. من ناحية أخرى ، إذا كنت تقدم توجيهات سريعة لموظف يشعر بالفعل بالإرهاق والإحباط ، فقد يتم إغلاق هذا الموظف والتوقف عن العمل تمامًا. في كلتا الحالتين ، من المرجح أن يبطئ هؤلاء الموظفون أو يوقفوا الزخم نحو أهداف منظمتك ورؤيتك. عندما تستخدم نهج القيادة الظرفية ، فإنك تعطي الموظف الذي يحتاج إلى توجيه واضح لبعض التوجيهات ، بينما يشجع الموظف المحبط على إبقاء الزخم التنظيمي قوياً ليحضر لك إلى أين أنت ذاهب.
ما هي أساليب القيادة الأخرى؟
تقترح معظم الطرق الأخرى للقيادة أنه يجب استخدام أسلوب قيادة شامل واحد عبر المؤسسة. قد يتم العبث بأساليب قيادية معينة بشكل كامل ، على الرغم من أنها قد تكون مفيدة في ظروف معينة. يتيح نهج القيادة الظرفية المجال لجميع هذه الأساليب في ظروف مختلفة:
- Pacesetting: أسلوب القيادة pacesetting هو عندما يضع زعيم توقعات عالية والمعايير للفريق ويتوقع أن يؤدي أداء الموظفين إلى هذا المستوى. يتم استبدال الموظفين الذين لا يستوفون هذه التوقعات العالية من قبل كبار الفنانين أو من قبل القائد أنفسهم. على الرغم من أن أسلوب القيادة المتنامية قد يثبط عزيمة بعض الموظفين ، إلا أنه يمكن أن يتلاءم مع نهج القيادة القائدة (S1) ضمن نموذج القيادة الظرفية وأن يكون مفيدا لأولئك الذين هم في حالات الأزمات أو الكوارث الطبيعية (M1).
- ديمقراطي: يركز النهج الديمقراطي على القيادة على التواصل المفتوح والحوار ومعرفة ما يفكر فيه أعضاء الفريق حول الخطة والعملية التي ينخرطون فيها. هذا النهج مرن ويعمل مع أعضاء الفريق الذين لديهم بعض المعرفة والكفاءة والثقة للعمل أمامهم (M2). الموظفون المتحمسين للعمل أمامهم ويعرفون ما يقومون به هو رصيد لا يصدق لأي فريق. يتلاءم النهج الديمقراطي بشكل جيد مع أساليب البيع (S2) أو أساليب المشاركة (S3) في القيادة الظرفية.
- تدريب: يركز نهج التدريب على القيادة على تنمية الشخصية وتطوير الأعمال ويمكن أن يلخص عملية القيادة الظرفية بأكملها ، والتي تسعى لنقل الموظفين والمجموعات من مستوى تنموي إلى آخر. يستمر التشجيع والتدريب حتى يصل الموظفون إلى مستوى عالٍ من المعرفة والالتزام والثقة (M4) ويمكنهم العمل بمفردهم. يتمتع المدربون بكفاءة عالية ويركزون على مواكبة موظفيهم كأقران لتوجيههم من خلال تطويرهم. يعرف المدربون متى يخبرون أو يبيعون أو يدرجون أو يفوضوا. عندما يصل الموظف إلى مستوى عالٍ من التطور ، يستمر المدرب في الاحتفال عمداً بإنجازاته لمساعدته على البقاء في هذا المكان الصحي.
- Affiliative: عندما يستخدم القادة نهجًا مؤسسيًا ، يستخدمون التعزيز الإيجابي والثناء لمساعدة الموظفين على اكتساب الزخم وتحقيق الأهداف. هذا نموذج للقيادة يعتمد على القوة ويعمل بشكل جيد مع الموظفين الأكفاء ولكنهم بحاجة إلى مساعدة في اكتساب الثقة (M3). وهو مشابه من بعض النواحي للمقاربة المشاركة (S3) ، على الرغم من أن النهج المشارك يتيح أيضًا مجالًا للنقد البناء ، حسب الحاجة.
- الخبراء: النهج القهري للقيادة يأتي مع افتراض أن الموظفين يجب أن يفعلوا دائماً ما يقال لهم عندما يطلب منهم القيام بذلك. على الرغم من أن أسلوب القيادة هذا غالباً ما يتم انتقاده وغير مناسب لكل حالة ، إلا أنه يوجد الكثير من القواسم المشتركة مع أسلوب القيادة (S1) وهو فعال في الأزمات والكوارث الطبيعية (M1) ، عندما يكون الاتجاه الواضح أكثر راحة من عبء لأعضاء الفريق.
- موثوق: النهج الرسمي للقيادة يشبه أسلوب البيع (S2) لأنه يسعى إلى جعل أعضاء الفريق على نفس المنوال مع الرؤية. يتم إعطاء التوجيهات الواضحة للموظفين ، لكن تعليقاتهم تعتبر مهمة. هذا النهج مفيد للموظفين الذين بدأوا في النمو في المهارات ولكنهم لا يزالون يعانون من الجوع للمعرفة والتوجيه (M2).
