عندما يصبح من الضروري تغيير شيء ما في منظمة ما ، هناك مقاومة طبيعية للتغيير ، وتؤدي هذه المقاومة إلى صراع بين المدافعين عن التغيير وتلك المقاومة. يعتمد كيفية التعامل مع التغيير على العديد من العوامل بما في ذلك نوع التنظيم وأهمية التغيير. إذا كان التغيير ضروريًا للحفاظ على الموارد المالية للمنظمة عند مستوى قابل للتشغيل ، فإن تأخر التغيير قد يكون كارثياً. جون P. Kotter و Leonard A. Schlesinger هم خبراء في الإدارة التنظيمية وحددوا ستة مقاربات للتغيير.
التواصل مع أعضاء المنظمة الهدف للتغييرات المطلوبة. اشرح المشاكل المحتملة التي ستحدث إذا تم رفض التغيير. النهج الأول الذي أدرجته Kotter و Schlesinger هو نهج التعليم والاتصال. عندما يتم تنفيذ التغيير مع عدم وجود اتصالات من القادة التنظيميين ، يتم وضع المقاومة بحزم ما لم يكن الأعضاء على علم بما هو على المحك. من المهم التثقيف والتواصل قبل تنفيذ التغيير.
اسأل عن الأفكار. بمجرد أن يتم إخبار أعضاء المنظمة عن المشكلة من خلال التعليم والاتصال ، فإن مطالبتهم بالمشاركة في التغيير وإشراكهم في العملية يمكن أن تساعد في كسر مقاومة التغيير. النهج الثاني يسمى المشاركة والمشاركة. إذا شعر الأعضاء أنهم جزء من التغيير ، فمن المرجح أن يدعموا حتى أكثر التغييرات جذرية. قم بتخصيص أنشطة أو وظائف لبعض هؤلاء الأعضاء واطلب منهم الإبلاغ بشكل منتظم عن التقدم.
إعداد الإدارة لدعم قرارات القادة ، بينما تكون في الوقت نفسه منفتحة على اهتمامات الموظفين. هذا النهج الثالث يسمى التيسير والدعم. يمكن للإدارة أن تساعد في تسهيل التغيير من خلال دورات تدريبية خاصة في وقت المنظمة.
قم بالتفاوض مع أولئك الذين يرون تأثير ضار من التغيير. في بعض الأحيان قد يتطلب تغيير بعض الأعضاء أن يخسروا شيئا. إذا كان الأعضاء قد تلقوا الاتصال وطُلب منهم تقديم مدخلات ، في بعض الأحيان قد يؤدي التفاوض للتداول بأثر غير مرغوب فيه نتيجة للتغيير لتأثير أكثر استحسانًا إلى استسلام عضو متردد. يسمى هذا النهج نهج التفاوض والاتفاق. هذا هو آخر الخيارات "اللطيفة" لمقاربة التغيير.
استلزم مشاركة الأكثر مقاومة للتغيير. هذا النهج يسمى التلاعب والاستنساخ. تطلب الإدارة من المقاومات أن تكون جزءًا من مجموعة تخطيط إدارة التغيير لمجرد الظهور. تُمنح هذه المقاومات دورًا رمزيًا وليس جوهريًا في عملية التغيير. ويتم ذلك فقط عندما لا تكون لدى المقاومات القدرة على خلق مقاومة إضافية أو إضافية في جهود التغيير.
إجبار مشاركة المقاومات. هذا هو النهج الذي يطلق عليه الإكراه الصريح والصريح. يتم استخدامه عندما تكون سرعة التغيير ذات أهمية قصوى. مثال ساطع على هذا هو عندما تولى لي إياكوكا منصب Chrysler كرئيس تنفيذي. كانت النقابات تهدد بالإضراب بينما كانت الشركة متجهة إلى الإفلاس. ولأن عقود النقابات تعني أن الموظفين سيحصلون على حزم إنهاء الخدمة ، فإن شركة كرايسلر المغلقة لا تزال مدينًا بدفعها. وقفت إياكوكا أمام جميع الموظفين وأبلغتهم أن لديه مئات الوظائف المتاحة بسعر 14 دولار في الساعة. وقال أيضا إنه لا تتوفر لديه وظائف في أكثر من ذلك وأصر على أنه سيغلق الشركة ويفلس. ثم أخبرهم أن راتبه في تلك السنة كان دولار واحد. لم يقاوم هذا التغيير ، وقد نجح في إنقاذ كرايسلر من الإفلاس.
