ولأنه كان فضوليًا حول ما يحفز العمال ، شرع عالم النفس السريري فريدريك هرزبرج في البحث لمعرفة ما يريده الموظفون من وظائفهم. وصاغ بحثه نظرية الحوافز والنظافة المكونة من عاملين ، وركز على ما يحفز الموظفين. أساسها هو السلوك البشري وتلبية الاحتياجات الإنسانية الأساسية. تسلط نظرية التحفيز والنظافة في هيرزبرج الضوء على مدى الرضا الذاتي - وليس المال فقط - وهو ما يجبر الموظفين على الأداء في المستويات المثلى في مكان العمل.
ما هو عامل النظافة؟
لقد حددت أبحاث هيرزبيرغ عام 1959 عن دافعين - النظافة العامة عدة عوامل تحفز الموظفين وتثبط هيمنتهم. وقد وصف عوامل النظافة التي تقوم على demotivators لأنها عوامل شائعة في أي بيئة عمل ، ولكن إذا لم تكن موجودة ، أو إذا كانت عوامل النظافة تتم إدارتها أو تنفيذها بأي شكل من الأشكال بطريقة غير صحيحة ، فإنها تتسبب في إبطال مفعول الموظفين وخيبة أملهم في وظائفهم.
قائمة عوامل النظافة
العوامل الصحية التي حددها هيرزبيرغ خلال بحثه هي:
- أجور ، أو يشار إليها عموما اليوم على أنها تعويضات ومزايا.
- سياسات مكان العمل ، مثل قواعد الشركة والإجراءات والعمليات.
- ظروف العمل ، بما في ذلك السلامة البدنية والنفسية في مكان العمل.
- علاقات شخصية مع زملاء العمل وأعضاء الفريق والأقران والزملاء.
- إشراف ، بالإشارة إلى العلاقة بين المدير والموظف أو العلاقة بين القيادة والموظفين.
حيث يبدأ كل شيء: نظرية ماسلو
وقد استخدم هرزبرج تدريبه النفسي كمؤسسة لتقديم الاستشارات الإدارية لموظفي القطاع الخاص والعام. لكن الأمر لم يكن إلا عندما طلب أحد الموظفين من هيرزبيرغ ما يحفز العمال على اعتبار هرم احتياجات أبراهام ماسلو الهرمي. تضع نظرية ماسلو الهرمية حاجات الإنسان على الهرم ، بدءاً بالاحتياجات الفسيولوجية البشرية مثل الطعام والنوم والصحة الجسدية باعتبارها أساسية للبقاء على قيد الحياة. هذه الحاجات الأساسية هي الأسهل لتحقيقها ، وفقاً لنظرية ماسلو. التقدم نحو الأعلى ، يحتاج البشر أيضا إلى الأمان - كما هو الحال في المأوى وتجنب الخطر ، والشعور بالانتماء - كما هو الحال في المودة والمحبة من الآخرين. احترام الذات والثقة من الآخرين هي الثانية من أعلى الهرم. إن تحقيق الذات في أعلى الهرم ، وحسب ماسلو ، هو الأكثر صعوبة في تحقيقه.
من الأمور الأساسية في أبحاث هيرزبيرغ هي مواءمة التسلسل الهرمي لماسلو مع احتياجات الحياة العملية. يتم الوفاء بالاحتياجات الفسيولوجية عن طريق الحصول على الأجر - الأجر الذي يتلقاها الموظفون يذهب نحو تلبية الاحتياجات الفسيولوجية للغذاء والماء. هذه هي الاحتياجات المطلوبة للبشر حتى تكون موجودة ، وبالتالي فهي حاسمة قبل أن تتمكن حتى من التفكير في تحقيق المرحلة التالية في الهرم: السلامة والرفاهية. يتم تحقيق السلامة والرفاهية من خلال الانخراط في العمل المنتظم. تعتبر القدرة على توفير المأوى للموظف وأسرتها أمرا حاسما ، ولكنها احتياجات ثانوية ، وفقا لنظرية هرمون ماسلو.
يمتلك العديد من الموظفين إحساسًا بالانتماء لمجرد أنهم يقضون ثمان ساعات يوميًا مع أعضاء الفريق أو مجموعة من الأشخاص الذين يشاركونهم مهمة مشتركة في إطار هيكل تنظيمي واحد. إذا شعروا أنهم منخرطون في عمل ذي معنى ، فقد يكون الشعور بالانتماء أقوى. يشعر الموظفون بالقبول والتقدير عندما يتم تلبية هذه الحاجة البشرية من خلال استقرار العمل مع الزملاء الذين ، في الغالب ، يتمتعون بتفاعلاتهم اليومية.
احترام الذات هو الثاني من أعلى التسلسل الهرمي ماسلو من الاحتياجات ، والثاني الأكثر صعوبة في تحقيقه. ولكن هنا يأتي دور الاعتراف - تتحسن تقدير الذات لدى الموظف عندما يتلقون اعترافًا بعملهم. الاعتراف ليس مكافأة. انها ليست هدية نقدية على أساس أداء الموظف. الاعتراف هو رهان على ظهره للقيام بعمل جيد أو جمهور "شكرا" في وجود أقرانهم. بالإضافة إلى تقدير الموظف لذاته ، يحترم الموظفون الآخرون الموظف المعترف به ويقدرون مساهمات الموظف في الفريق والمنظمة.
إن تحقيق الذات - الأصعب في تحقيقه - هو تحقيق أهداف المرء أو الانخراط في شيء يعد الموظف للمرحلة التالية في مسيرته المهنية. على سبيل المثال ، الموظف الذي يتولى مسؤولية جديدة هو القيام بذلك إما لإثبات قدرته على العمل على مستوى أعلى. أو أنها مهتمة بالتطوير المهني ، نتيجة للتعلم أثناء العمل أو التعرض لواجبات ومهام إضافية.
عوامل النظافة في Herzberg
يرسم هرزبرج توازيًا فريدًا بين العوامل المحفزة وعوامل النظافة. فهو يجمعهم ليخلق نظريته الدافعة النظافة. في بحثه ، أجرت هيرتزبيرغ مقابلات مع الموظفين لتحديد ما شعروا به satisfiers و ترضيها في مكان العمل. قرر هيرتسبيرغ أن المستفيدين هم محفزون في مكان العمل ، وأن المستائين هم من عوامل النظافة. ومن المثير للاهتمام ، وفقاً لهيرزبيرج ، أن عوامل النظافة التي تؤدي إلى عدم الرضا بين الموظفين هي ثوابت في مكان العمل: الأجور وسياسات مكان العمل. ظروف العمل؛ العلاقات مع زملاء العمل. العلاقات بين المشرف والموظف ؛ والإشراف العام أو يجري في وضع التابع.
المستفيدين هم العوامل المحفزة الموجودة في العديد من بيئات العمل وظروف العمل. وفقا لهيرزبيرج ، فإن المستفيدين هم واجبات العمل ، والمسؤوليات والمهام ، والنمو وفرصة للتقدم والإنجاز والاعتراف من قبل الزملاء والمشرفين. ما هو واضح من قائمة المستفيدين هو أن المال أو المكافآت الملموسة ليست من بين المستفيدين.
تؤكد النتائج التي توصل إليها هيرزبرغ إلى حد كبير النظرية القائلة بأن الموظفين لا يتركون وظائفهم بسبب تدني الأجور أو عدم وجود مكافآت مالية ، وهو موضوع كتاب ليوارد برانهام ، وهو كتاب الموارد البشرية ، "ترك الموظفين السبعة أسباب خفية". كشف استطلاع Branham عن ما يقرب من 20000 موظف أن الموظفين يبحثون عن وظائف في أماكن أخرى لأنهم لا يشعرون بأن عملهم مهم ، فهم لا يثقون في القيادة والمشرفين لا يقدمون نوع الدعم الذي يحتاجونه ليكونوا ناجحين.
لماذا عوامل النظافة مهمة لرجال الأعمال
لا يتطلب الأمر دراسة بحثية لمعرفة أن استدامة الأعمال التجارية هي هدف كل شركة. من ناحية أخرى ، غالباً ما يكون البحث هو الطريقة الوحيدة للكشف عن ما يحفز الموظفين (المستفيدين) والعكس بالعكس ما يثبطهم (غير راضين). كان هدف هيرسبيرغ البحثي تحديد العوامل الصحية التي تحبط الموظفين بسبب التأثير العميق الذي تتركه على الحد الأدنى للشركة. في حين أن عوامل النظافة التي تعمل على إحداث اندفاعة ضرورية بالنسبة لشركة ما للبقاء على قيد الحياة ، إذا كان مظهر عوامل النظافة هذه خارج نطاق المركز ، فقد يؤدي ذلك في النهاية إلى اضطرار الشركات إلى إغلاق أبوابها.
عوامل النظافة في هيرسبيرغ هي الأجور وسياسات مكان العمل ، وظروف العمل ، والعلاقات مع زملاء العمل ، والعلاقات بين المشرف والموظف ، وكونها في وضع ثانوي. عندما تكون عوامل النظافة غير مركزية ، فهذا يعني أنها لم تنفذ بشكل صحيح ، ولم تطبق بشكل متناسق ، وأن تكون محاذية لأهداف الشركة أو غير مناسبة لنوع العمل أو الصناعة.
على سبيل المثال ، على الرغم من أن الأجور عامل نظافة ضروري ، إلا أن العديد من الأمور يمكن أن تسير بشكل خاطئ بدون حزمة تعويضات ومزايا منصفة.هناك العديد من الأسباب الأخرى التي تجعل الموظفين يبحثون عن وظائف في مكان آخر ، لكن المال هو من بين أقل الأسباب التي تدفع الموظفين إلى مغادرة البلاد ، وفقاً لأبحاث لي برانهام. ومع ذلك ، فقد قامت شركة التوظيف روبرت هاف باستطلاع آراء الخبراء الماليين - كبار المسؤولين الماليين والموظفين - وتعلمت أن المرتبات والاستحقاقات تمثل السبب في أن 38 في المائة من المديرين الماليين و 28 في المائة من الموظفين سيتخلون عن وظائفهم. لكن معدل الدوران ليس هو الشيء الوحيد الذي يجب على الشركات أن تكون قلقة بشأنه فيما يتعلق بعامل النظافة. وهو عامل حاسم للأعمال لأن ضعف الأجور أو حزمة التعويضات والمزايا غير التنافسية يمكن أن يخلق معنويات منخفضة بين القوى العاملة. أيضا ضارة لعملك ، هو الحصول على سمعة لدفع الأجور المنخفضة وليس تعويض العمال إلى حد ما.
يمكن لعوامل النظافة الأخرى ، مثل سياسات مكان العمل وظروف العمل ، أن تؤثر سلبًا أيضًا على النشاط التجاري إذا كانت تعمل ضد الموظفين. عندما تقوم إدارة الموارد البشرية بتنفيذ سياسات تستفيد منها قيادة الشركة فقط ، أو إذا كانت ظروف العمل الخاصة بك غير آمنة ، يجب أن تتوقع رضاءًا عامًا عن العمل. من ناحية أخرى ، إذا كانت سياسات مكان عملك مدروسة جيدًا وتم توصيلها بوضوح إلى الموظفين والقيادة ، فستقدر القوى العاملة بكاملها القواعد وتلتزم بها. يجب تطبيق سياسات مكان العمل بطريقة غير تمييزية دون النظر إلى الوضع أو المركز أو العوامل غير المرتبطة بالوظيفة مثل النوع أو العرق أو العرق أو الدين.
العوامل الصحية المتبقية في أبحاث هيرزبيرغ - العلاقات مع زملاء العمل ، العلاقات بين المشرف والموظفين والإشراف أو القيادة الشاملة - كلها عناصر ضرورية في مكان العمل. هم أيضا ، ضروريين للعمل لأن ، وفقا لبحث برانهام ، القيادة الضعيفة هي واحدة من الأسباب الرئيسية التي تجعل الموظفين يبحثون عن فرص في أماكن أخرى. العلاقات غير الفعالة في مكان العمل يمكن أن تجعل الموظفين غير مرتبطين ومثبطين.
الشركات التي تقدّر موظفيها لن تواجه هذه المشاكل لأنها تركز على بناء الفريق وتطوير الفريق من أجل رعاية علاقات العمل المترابطة والتعاونية. إن وضع قيمة عالية على الموظفين هو كيفية استدارة الشركات لعوامل النظافة في هيرزبيرج وجعلها تعمل لصالح الشركة بدلاً من السماح لهذه العوامل بالتسبب في الشعور بالضيق في مكان العمل.
كيفية الحفاظ على الموظفين راضين
بحث هيرزبرج هو نوع من قواعد اللعبة لأصحاب العمل. بناءً على المحفزات التي يحددها ، يجب أن يكون إرضاء الموظفين أمرًا بسيطًا بالنسبة لأصحاب العمل. المستفيدين هم واجبات العمل ، والمسؤوليات والمهام ، والنمو وفرصة للتقدم والإنجاز والاعتراف من قبل الأقران والمشرفين. ولتحفيز الطلاب ، يجب أن تكون واجبات وظائف الموظفين ومسؤولياتهم ومهامهم مطابقة لمهاراتهم ومؤهلاتهم ومصالحهم. تبدأ هذه العملية بعملية التوظيف والاختيار ويجب أن تستمر طوال فترة علاقة العمل.
لا بد أن تتغير الوظائف ومتطلباتها بمرور الوقت. من المهم وجود وصف وظيفي دقيق ، ولكن مجرد تحديث وصف الوظيفة لا يكفي. يعد تحليل الوظائف أمرًا ضروريًا ، والحصول على تعليقات من الموظفين حول مسؤولياتهم اليومية ومهماتهم أمر بالغ الأهمية للحفاظ على أوصاف وظيفية دقيقة. واحدة من الطرق التي يمكن أن يكون هذا من أجلها تحفيزًا للموظفين هي استكشاف عمليات تناوب الوظائف. يعرض تناوب الوظائف الموظفين لوظائف ووظائف أخرى داخل الشركة. كما يمنحهم فرصًا لاكتساب مهارات جديدة والتعرف على المجالات الأخرى في الشركة التي تهمهم.
في حين أن وجود تطابق جيد بين المهارات والمؤهلات والاهتمامات ، ومسؤوليات الموظفين والمهام هو الدافع ، وكذلك النمو والفرصة. إن تزويد الموظفين بالفرصة للتعلم والنمو في مجالهم ينقل رسالة مهمة. تقول أنك تقدر مساهمات الموظف وأنك مهتم ومستثمر في نجاحه. يقول فيكتور ليبمان ، أحد المساهمين في مجلة فوربس ، في مقالته في كانون الثاني (يناير) 2014: "إن إمكانات النمو هي بمثابة صانع تحفيزي ضخم". وهي ليست مجرد عروض وترقيات تقول ليبمان إنها محفزات. كما يتضمن أيضًا "النمو المالي والنمو الوظيفي والنمو المهني والنمو الشخصي".
يمكن أن يؤدي اتباع نهج متقن لتوفير فرص النمو إلى خلق قوى عاملة ملتزمة ومرتاحة. في هذا السياق ، يمكن أن يكون النمو المهني والنمو الشخصي فرصًا لا ترتبط مباشرة بالوظيفة الحالية للموظف. عندما تعطي الموظفين فرصة لتعلم مهارة جديدة أو لقيادة مشروع لأنهم يبدون المهارات التقنية أو القدرات القيادية التي تحتاجها ، هذا نمو مهني وشخصي. كما أنه يُعترف أيضًا عند اختيارك لأحد الموظفين استنادًا إلى مهاراته وقدراته ، كما أن الاعتراف هو أحد المحفزات التي يحددها Herzberg.
إن إدراك الموظفين لمساهماتهم هو قوة دافعة هائلة. إن تقدير الموظف ومكافأة الموظف هما مفهومان مختلفان للغاية - إنه الأخير الذي يتضمن المال ، مثل المكافأة أو الهدية لإظهار تقديرك. ومع ذلك ، يمكن أن يشمل الاعتراف أي شيء من "شكراً لك على العمل الجيد الذي أنجزته" بشكل غير رسمي ، على الثناء على الموظف لعملها أثناء اجتماع لجميع الموظفين. إن إدراك إنجازات الموظفين ، لا سيما عند وجود زملاء العمل ، هو وسيلة مثالية لتحفيز الموظفين. هذا يمكن أن يحفز جميع الموظفين ، وليس فقط الموظف الذي تعرفه. الموظفون الذين يشهدون على صاحب العمل علناً (أو على انفراد) يشيدون بإنجازات زملائهم في العمل لا يفخرون فقط بالعمل المشترك ، ولكنهم عادة ما يفكرون في الشركة تقديراً للاعتراف بالموظفين.
