وفقا لنظرية فيدلر للطوارئ ، يقع القادة في واحدة من فئتين مختلفتين. وتشمل هذه الفئات القادة الموجهين نحو المهام والناس الموجودين. اقترح فيدلر أيضا أن ثلاثة عناصر مختلفة تؤثر على فعالية القيادة. وتشمل هذه العناصر الدرجة التي يتم بها تحديد مهام القائد ، ودرجة القوة التي يتمتع بها القائد والعلاقة التي يتمتع بها القائد مع أتباعه. من خلال أخذ هذه العوامل في الاعتبار ، خلقت فيدلر نظريته للطوارئ التي تقدم العديد من المزايا.
المرونة في أسلوب الإدارة
قبل نظرية فيدلر للطوارئ ، ركز علماء النفس الذين يدرسون القيادة اهتمامهم على سمات محددة من القادة. كانوا يعتقدون أن هناك نموذجًا عالميًا يجب على جميع القادة السعي من أجله. كانت نظرية فيدلر للطوارئ رائدة لأنها كانت النظرية الأولى التي تقترح أنه لا توجد طريقة واحدة صحيحة لقيادة الآخرين ، ولكن طرق عديدة. اكتشف فيدلر أن أساليب الإدارة المختلفة عملت على أفضل وجه لأنواع مختلفة من الأعمال استناداً إلى عوامل مثل نوع العمل ، الهيكل التنظيمي ، مستويات الإجهاد ، وكيف تم قبول التغيير بسهولة. من خلال نظرية فيدلر للطوارئ ، تستطيع الشركات تقييم وإدارة أفضل لاحتياجاتها التنظيمية المحددة.
موظف آراء المواد
بموجب نظرية فيدلر للطوارئ ، تعتمد فعالية القائد بشكل مباشر على علاقتها مع موظفيها. لكي تنجح ، يجب أن يتلاءم القائد مع الثقافة العامة للمنظمة. كما يجب على القائد أن يحترم موظفيه وأن ينظر إليه على أنه قادر على تحمل مسؤوليات الدور القيادي. ونتيجة لذلك ، فإن القادة يتطلعون إلى التنظيم ولا يحاولون إجبار الثقافة التنظيمية على الانحناء لهم.
المرونة في هيكل المهام
تتطلب الأنواع المختلفة من المهام مستويات هيكلية مختلفة. تأخذ نظرية فيلدر للطوارئ ذلك بعين الاعتبار من خلال إتاحة المرونة في هيكل المهام. على سبيل المثال ، تميل بيئات التصنيع والإنتاج إلى أن تتطلب قدراً كبيراً من الهيكلة حيث يحتاج العمال إلى معرفة ما يجب القيام به لإكمال المهمة. من ناحية أخرى ، تتطلب المهن الإبداعية مثل تلك التي لدى الفنانين أو مطوري البرامج بنية أقل وحرية أكبر لاستكشاف الإبداع.
يمكن لأي شخص أن يصبح قائدا
في حين يعتقد البعض أن القادة يولدون ، تقترح نظرية فيدلر للطوارئ أن أي شخص يمكن أن يصبح قائداً في الوضع الصحيح. يجب على القادة أن يحاولوا إيجاد مكانهم المفضل للتفوق. على سبيل المثال ، الشركات التي لديها بيئات سيئة التنظيم ستحسّن على نحو أفضل تعزيز القادة الذين لديهم علاقات شخصية جيدة. وبالمثل ، فإن القادة الذين يتمتعون بمهارات شخصية ضعيفة سيحققون نجاحًا أفضل مع الشركات التي لديها بيئات عالية التنظيم.
