العجاف هو منهجية التحسين المستمر ، مقتبسة من نظام إنتاج تويوتا. وهي تشمل الموظفين على جميع المستويات ، والعاملين في الخط خاصة ، في تحديد وإزالة النفايات بجميع أشكالها. ما تبقى من العمل هو إضافة القيمة التي ترضي العملاء. كما تحرر الطاقة الزائدة ، مما يسمح لمزيد من العمل والربح العالي. العجاف هو منهجية مستمرة ، حيث تنشأ أشكال جديدة من النفايات بشكل مستمر. يمكن للمؤسسة دائما الوقوف على التحسن.
تعريف تيارات القيمة
يحدد Lean تدفقات القيمة ، المسار المباشر لإرضاء العميل. في بيئة الإنتاج (على سبيل المثال ، مصنّع سيارات) ، يشتمل تدفق القيمة على أرضية المتجر حيث يتم تصنيع المنتج ، على الطريق السريع أثناء شحن السيارات ، والوكيل الذي يتم عرض السيارات فيه ، والتسليم إلى العميل. ويشمل أيضا وظائف المبيعات والخدمات.
تحديد النفايات
إشراك الموظفين على جميع المستويات الذين يعملون على تيار القيمة ، بما في ذلك العمال القادمين من الشحن والإنتاج والشحن الخارجي والخدمات اللوجستية والمبيعات ، في تحديد النفايات على طول تيار القيمة هذا. هذا هو المعروف باسم kaizen ، مصطلح ياباني.
يعترف العجاف بسبعة أشكال عامة من النفايات: الإفراط في الإنتاج ، والانتظار ، والمخزون ، والإفراط في المعالجة ، والحركة ، والنقل ، والعيوب.
عامل إنتاج ينتظر بهدوء بينما محطة العمل "المنبع" التي تكافح من أجل الانتهاء من مهامه ، يمكنه تحديد هدر الانتظار. عامل آخر في مجال الإنتاج يلاحظ أن محطة عمل "المصب" في الطابق الآخر من المصنع يمكن أن تحدد الحركة المهدرة. يمكن لمهندس ضمان الجودة أو ممثل خدمة العملاء تحديد هدر العيوب.
هذا المشروع لمرة واحدة هو kaizen واسع النطاق. عادة ما يكون الكيزين أكثر تركيزًا ويستهدف عددًا قليلاً من الموظفين في وظيفة أو قسم معين ، مستهدفين فرصة معينة للتحسين ؛ ولكن ، فإن هذا الكيزين واسع النطاق سوف يطلع الموظفين على الفكرة.
يقللون من قيمة القيمة
إجراء kaizens قبالة تيار القيمة ، في مجالات مثل كافتيريا الشركة والأمن والصيانة والمحاسبة. إن القيام بذلك يعامل المنظمة كزبون ويقلل من تكلفة ممارسة الأعمال ، وبالتالي تكلفة السلع المباعة. هذا في نهاية المطاف يخدم الزبون كذلك.
هدف واحد من العجاف هو تحسين النظام إلى المال. من خلال الاستجابة بسرعة لأمر العميل ، وتسليم سريع ودون عيب ، تحقق الشركة الربح بسرعة أكبر. يمكن للمحاسبة أن تحسن من النظام إلى النقود مع مثل هذه التحسينات في الوقت واليد العاملة مثل إشعارات الشحن المتقدمة والفواتير الآلية.
أتمتة
إن البديهية العجاف الشائعة هي "القواعد ، وليس الأدوات" ، بمعنى أن الإجابة على رضا العملاء ليست التكنولوجيا ، وإنما الحكم البشري والإبداع. البديهية الثانية هي "الحفر ، الطفل ، الحفر" ، بمعنى أنه بالنسبة للعامل لأداء أي مهمة ولكن في اختصاصه الأساسي - لحام لحام ، يقود للسائق - من المحتمل أن يكون مضيعة.
هذه البديهيات متناقضة بعض الشيء. عامل إنتاج يملأ الأوراق لا ينتج. هذا هو مضيعة ، عندما يمكن إنشاء تلك الأوراق تلقائيا.
شركات مثل بوينغ وفورد وتويوتا هي من المؤيدين الأقوياء للميل ، ولكنهم أيضاً مؤيدون قويون لالتقاط البيانات الآلية. تستخدم بوينغ تحديد ترددات الراديو في مصنعها الضخم في سياتل ، في واشنطن ، لأتمتة عملية التقاط البيانات وتتبع الأجزاء ، وتحرير عمالها لإنتاجها.
تنفيذ وسائل الاعلام الاجتماعية
تناضل المنظمات العجاف مع إجراء التحسينات على مستوى المنظومة ؛ قد يقوم قسم واحد ، أو مصنع واحد في شركة متعددة الجنسيات ، بتحسين لا تقوم به الأقسام أو المصانع الأخرى.
استخدمت تويوتا في الأصل نموذج A3 (المسمى بحجم الورق المستخدم في اليابان) ، وهو ببساطة فكرة مكتوبة للتحسين. قد يؤدي ذلك إلى تشغيل kaizen ، أو قد يوافق المدير ببساطة على التغيير.
تتبنى شركة Siemens USA أسلوبًا مختلفًا تمامًا ، من خلال تمكين موظفيها من التدوين داخليًا. لذا ، فإن الموظفين الذين يكتشفون منطقة للتحسين يشاركونهم مباشرة مع موظفي شركة Siemens في ألمانيا. هذا ليس تافه وكما لاحظ أحد موظفي شركة Siemens ، فإن الإدارة "تعتقد أنها رائعة. وهو يشارك معرفته المتخصصة مع موظف في أي مكان في الشركة يمكنه الاستفادة منه. "وبالمثل ، أنشأت مايكروسوفت" أكاديمية موبايل "، التي توفر الأدوات والموارد للموظفين لإنشاء البودكاست وتبادل الأفكار على مستوى الشركة. وكتب مؤلفو "الشفافية التكتيكية": "إنه نهج أفضل بكثير لتبادل المعرفة من الانتظار للاجتماع المقرر التالي أو قضاء ساعات في البحث عن الشبكة الداخلية للشركة لرسائل البريد الإلكتروني أو خيوط المناقشة أو الوثائق".
