يمكن أن يكون للرضا الوظيفي تأثير على عدة جوانب مختلفة من عملك. في عام 2007 ، أظهر مسح عالمي شمل ست دول صناعية بما فيها الولايات المتحدة أن 80٪ من العمال الأمريكيين راضون عن وظائفهم ، وفقًا لموقع هاريس التفاعلي. إن فهم أهمية الرضا الوظيفي سيحفزك على التأكد من أن موظفيك هم من بين 8 من أصل 10 عمال أمريكيين راضين.
دوران
من أجل فهم أهمية الرضا الوظيفي ، تحتاج إلى إرفاق العوامل الاقتصادية بها. يمكن أن تصل تكلفة خسارة واستبدال موظف واحد إلى 75 ألف دولار ، وفقاً لـ William G. Bliss ، على موقع "مستشار الأعمال الصغيرة" على الإنترنت. تشمل بعض التكاليف التي ينطوي عليها استبدال الموظف الإعلان عن بديل ، انخفاض الإنتاجية التي تحدث عندما تخسر موظفًا ذي خبرة وانخفاض الإنتاجية التي تحدث عندما تقوم بإحضار موظف جديد إلى مستوى السرعة. خلق الرضا الوظيفي يقلل من معدل دوران الموظفين ويقلل من هذه التكاليف للشركة.
روح معنوية
الموظف الساخط غير الراض عن وظيفته يمكن أن يؤدي إلى انخفاض في الإنتاجية الكلية. ولكن عندما يبدأ هذا الموظف في نشر عدم رضاه من خلال بقية الموظفين ، فإنه يمكن أن يؤدي إلى انخفاض في معنويات الموظفين. يمكن أن ينمو عدم الرضا عن الشركة إذا لم تتم معالجتها ، ويحدث انخفاض عالمي في الإنتاجية. الموظفون الذين يشعرون بالرضا عن وظائفهم لا يخلقون مشاكل في معنويات الموظفين.
تدريب
الموظف الذي يشعر بالرضا عن وظيفته سوف يرغب في الاحتفاظ بهذا العمل لأطول فترة ممكنة. عندما تقدم الشركة التدريب لتعزيز معرفة الموظفين فيما يتعلق بواجباتهم الوظيفية ، يتم قبول هذا التدريب من قبل الموظفين الراضين. التدريب المستمر يساعد على جعل الموظفين لديك أكثر قدرة على المنافسة في مجال عملك من خلال إبقائهم على اطلاع دائم على التطورات الجديدة في عمليات المبيعات والمعدات والتغييرات مع المنافسة. الموظفون الراغبون أكثر حرصًا على تطبيق المعرفة الجديدة على أدائهم الوظيفي والمساعدة في تحسين الميزة التنافسية للشركة.
تجنيد
سيحاول الموظفون الراغبون في تجنيد أشخاص يعرفونهم ممن لديهم خلفية ضرورية لمساعدة الشركة. يصبح توظيف المواهب الجديدة لشركتك أكثر سهولة عندما يكون الموظفون الحاليون راضين ويتحدثون بدرجة عالية عن مؤسستك. عندما يكون الموظفون الحاليون راضين ، فإنهم سيعملون كمندوبين لمؤسستك ويجلبون المرشحين الموهوبين إلى انتباه شركتك التي ربما لم تتقدم بطلب للحصول على وظيفة.
